1***3年秋季石油危机爆发后，丰田生产方式才开始逐渐引起社会上的关注。原因就是人们重新认识到，在石油危机后的经济低速增长的形势下，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更强的抗萧条力量。
二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产’’这个市场状况的制约。丰田生产方式在这种环境下应运而生。为了同欧美汽车工业的“大批量少品种生产”相抗衡，为了生存下去，我们经过多年的反复摸索，终于使得这种生产方式及生产管理方式逐渐清晰化、规范化。丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率，是丰田公司的历史产物，始于丰田佐吉先生，经丰田喜一郎先生，一直到今天。
我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，而一直推行和强调“看板方式”或“包括人的因素的自动化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。
我们经常听到别人讲，丰田生产方式及其运用手段“看板”，似乎有它的秘密。许多人直接或间接地向我们询问丰田制造方法。不仅有企业界人士，而且还有在大学教生产管理的教授，或是做管理咨询的人士，也都非常关心和注意这个问题。有这么多人士关心丰田生产方式是很可喜的。在此，对于关心丰田生产方式的一切人士，我们深表谢意。然而，在逐渐引起人们的注目，日本国内各种行业已正对之加以研究的过程中，我感到，一部分内容被加以误解了，或者被各取所需地加以滥用了。其中最明显的例子，就是把“丰田生产方式”片面理解成“看板方式”。其实，“看板”只是丰田生产方式运用手段之一，并不是说只要***用“看板”就能相应地提高生产效率。更何况那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。
因此，为了让人们正确地理解和运用丰田生产方式，让尽可能多的人理解究竟什么是丰田生产方式，我写了这本书。为使大家能够正确理解丰田生产方式，特别把写作重点放在思想方面，没有举出太多案例，此点预先加以说明。另外，一部分人对丰田生产方式曲解后再加以批判，对此，我不加任何辩解和说明，因为我坚信世间的一切事物，都可由历史做出结论。 反复问5个“为什么”，你对于一种现象连续问5个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：(1)“为什么机器停了？” “因为超负荷保险丝断了。”(2)“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”(3)“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”(4) “为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损松动了。”(5)“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。自问自答这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。
“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”
提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。 “为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。 “为什么会出现生产过量的浪费呢?”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。 “为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。就生产现场而言，当然要重视“数据”，但更要最重视“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。 与经营直接相关的全公司的IE（工业工程Industrial Engineering）活动。
为了能够调动与生产有关系的所有部门，并合理有效地利用，对生产方式有如下思考：
1、生产***平均化；
2、尽量缩小生产批量；
3、只在必要的时间生产必要数量的必要的产品。
最重视事实的科学态度
问题现场最重视的是事实。如果已经出现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。因此，在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。
如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H（其中的“5W”是指5个“Why”），即出现问题后连问5个为什么，找出问题所在。机器和生产线发生了故障，要敢于停止机器和生产线运转，进而彻底查明故障的真实原因。只有找到真正原因，才谈得上正确的解决办法，即“1H”所指的“How”（怎样）。这就是丰田集团的“现场和现物主义”。
为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法，丰田提出以下几个思考方法：
1、让任何一个人都要事先明白问题的所在；
2、使员工明确意识到解决问题的目的；
3、即使出现一个次品也要***取对策。 认为推行丰田生产方式要有很高的自动化水平，而自动化会使更多人下岗，成本升高。
丰田生产方式中的自动化并不是一种高度自动化技术和生产线，它指的是一种能自动判断异常的装置，一有异常就自动停止，自动报警告知，当装配线上的作业人员出现异常时，作业人员可拉停线开关并自动显示报警。显示报警器、拉线开关和作业人员的组合就形成一种自动化系统，它不需要花很多钱，也不复杂，但它能确保异常的及时发现和处理，保证不让不良品流到下一道工序。
对快速换模调整的必要性缺乏认识或认为无能为力。
大野耐一的强烈的准时化意识，使他感到快速更换是准时生产系统的关键技术，快速更换不突破，准时系统无法实现，所以专门组织人力对快速更换进行攻关，并请公司外的著名管理咨询专家帮助指导，在1000t冲压模从半天缩短到二小时，二小时缩短到半小时，又提出缩短到3分钟内这样一个在当时连著名管理专家新乡重夫也认为不可能实现的目标。
对视听管理的思想认识不足。
一般书上介绍的都是丰田生产方式的目视管理技术，笔者认为“视听管理”这一表述更能反映丰田汽车公司的现场管理现实。
对人—机关系标准化作业的重要性认识不足，习惯性阻力非常大。
大野耐一最初推行丰田生产方式就是从编制标准化作业开始。一人多机操作，就是按事先编制好的人—机标准作业组合表来进行工作。
对一个流生产线布局和专用设备改造缺乏足够的认识。
要真正实施丰田生产方式，就要实现快速更换和调整，这需要对模具结构、工装夹具的结构、刀具装夹机构等进行改造，以适合快速更换和调整，需要对许多设备开发安置上自动化装置，需要设计制造一个流专用设备和工具，以适合按工序流来布局，满足一个流、少批流、一人多工序操作的要求，这种设计改造的硬技术在中国企业里已完全具备，关键是企业高层领导和技术人员是否具有这种观念和意识。 丰田式生产管理的关键原则归纳如下：
一、建立看板体系(Kanban system)。
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。
二、强调实时存货(Just In Time)。
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
三、标准作业彻底化。
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。
四、排除浪费、不平及模糊等。
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他***。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。
五、重复问五次为什么。
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。
六、生产平衡化。
丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。***如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
七、充分运用“活人和活空间”。
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
八、养成自动化习惯。
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
九、弹性改变生产方式。
以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就***用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。 蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。
规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。
规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。
规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。
这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。 中文唯一授权，日文再版83次，张瑞敏最推崇的生产方式！
丰田公司保持持续增长，支撑这一成功的TPS已经引起全球的关注，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。
——哈佛商学院
确切地说，丰田生产方式就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。
——麻省理工学院
丰田生产方式是一场意识革命。
——张富士夫（丰田汽车工业公司社长）
丰田生产方式的强势究竟是什么呢？有三个层次，初级者认为“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。
——藤本隆宏（东京大学经济系教授，日本研究丰田生产方式第一人）
丰田的生产管理已经取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化（JIT-Just in time）生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化（Leveling System）为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，***用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善（Improvement）。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善（Continuous Improvement）是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，***用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 1、最高管理层的观念的转变和坚定的改革意志。海尔集团总裁曾说：海尔14年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底全新的变革。企业***透彻和正确理解TPS，在此基础上树立坚定的变革意志，对于推行TPS是否能够成功具有至关重要的作用。
2、寻求一个变革代理人。变革代理人可能是企业的最高管理者，也可能是受后者委托、并获得其强有力支持的人。变革代理人应该对TPS有充分的认识，并且应该有为了企业、为了理想而不惜献身的狂人精神以及能积极开拓、具有驾驭和解决问题的实际能力。
3、建立一个变革推进组织。建立一个诸如“生产方式改善办公室”或“丰田生产方式推进委员会”的组织，该组织的领导者就是最高领导者或其所委托的代理人。组织成员应由厂长、部长、科长等管理人员组成，并以部长级为中心。组织的工作主要有：
a组织关于TPS的思想、体系和方法的教育与培训活动：
b指定引进TPS的年度***，并确立目标；
c编制以科长（车间主任）、工长为主的落实变革思想的改善小组；
d从后向前的逆向展开。这种逆序展开不仅包括生产现场，而是针对整个生产系统而言的。
生产模式是什么
原则4：是工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
实际创造一个无间断流程的，唯一的方法是按工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是均衡化。
若组织的需求剧烈的波动，组织将变得被动，自然而然就会出现浪费的情形，不可能实现作业的标准化。
许多公司以为工作负荷的不均，是不稳定环境下的自然现象。丰田公司努力找出了许多聪明的方法，尽可能使工作负荷均衡化，具弹性的使用承包公司和供应商的能力来处理突然增加的需求。
也可以根据自己的订单量设定合理的操作工人的正式工的人数，当订单有大批量的增加的时候，可以跟劳务公司合作，***用临时工的模式来突破这个瓶颈。
精益并不是在特定的制造流程中全盘照抄丰田公司使用的工具，它的核心是在于找到适合你公司自己的原则，并勤勉的实施这些原则以达到高绩效为顾客社会创造价值。
杜绝浪费，只是实现了精益所必须做的工作的1/3，避免员工与设备的工作负荷过重以及生产安排的不均匀，也同等的重要。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，已取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动停止停止启动的做法。
所有的公司都希望生产量保持长期稳定均衡，这样才有稳定一致可预测的工作负荷量，这个听起来是浅显易懂有道理的概念，但实际中市场是不由我们来控制的，市场环境会不断的变化。
建议制造业准备一些最终成品的存货，并以均衡的速度分析在对拉式制度中顾客取用的货品进行补充。我们可以找到那些需求量大或者是需求呈现季节性波动的少数的零件，或者是我们所有的产品所公用的零件，在实际的订单比较少的时候来进行生产，建立存货库存。也就是说结合使用“生产后的储存”及“订单生产”这两种模式，那对于我们工厂来讲，这应该是比较合理的，但实际上却难以执行的模式。
最成熟的精益公司，开始改变它的销售政策，以维持稳定均衡的顾客需求，这现在是公司最高层的深度的承诺，不过这些公司很快便发现了生产均衡所带来的可观好处，认为是值得***用的方法。
如何进一步加强企业管理人员的"零存货"模式管理观念
问题一：生产模式是什么意思 生产模式的变革是随着科学技术的发展及市场化程度状况的变化而不断发展变化的。1.第一次转变是单件小批量生产替代手工作坊式生产模式；2.第二次转变是大规模定制生产替代单件小批量生产模式；3.第三次转变是多品种小批量柔性生产替代大规模定制生产模式。
问题二：生产模式，什么是生产模式 生产模式的变革是随着科学技术的发展及市场化程度状况的变化而不断发展变化的。1.第一次转变是单件小批量生产替代手工作坊式生产模式；2.第二次转变是大规模定制生产替代单件小批量生产模式；3.第三次转变是多品种小批量柔性生产替代大规模定制生产模式。
问题三：什么是生产模式 看书吧.~
问题四：手机出现生产模式是什么意思 那个是生产调试模式，不知道你的是什么品牌的，一般来说生产模式中是有还原系统的，直接重启起不开的话就在生产模式中找找看有没有双清选项，之后还原。实在不行的话就只能刷入第三方软件后再找刷机包了。
问题五：JIT生产模式的内容是什么? 1 JIT生产的内涵
JIT生产是日本丰田汽车公司根据自身的特点，逐步创立的一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗制造模式的生产方式。JIT生产的基本原理来源于超级市场以需定供的管理方式，即供方依据订货传票（看板）的要求，在规定的时间将货品配送到需要的地点。也就是只在“需要的时间，供应所需要品质和数量的产品”，具体地说就是每一个阶段加工或供应产品的品质、数量和时间由下一阶段的需求确定。因此JIT生产是指在生产组织的各个层面上，***用通用性强、自动化程度高的机器设备，以不断降低成本、无废品和零库存为目标的一种生产方式。简而言之是在面对不断变化的市场，以尽可能低的成本，按照所需的数量，以完美的质量为顾客提供所需的产品和服务，最大程度地满足顾客需求。
JIT生产的核心是消除一切浪费，其实现途径就是通过实现“零库存”目标。JIT生产方式的精髓在于：它是一种持续改善的思想体系，其焦点是杜绝一切浪费，它以尽可能低的成本和尽可能高的质量对顾客做出尽可能快的反应，从而提升企业的竞争能力。JIT的实施过程就是对生产过程永无休止的持续改善，通过增加***利用效率，消除各种浪费，减低企业成本，并提供满足市场需求的优质服务，达到企业增加利润及提升核心竞争力的目的。
2 JIT生产模式的相关活动
根据JIT生产模式的实施条件和原理，将其相关活动分为五个层面，同时在每个层面下又有不同的具体活动项目（不同企业有所不同），如图1所示。
2.1 消除浪费
JIT生产的出发点是最大限度地降低浪费，进行不断的改善。浪费是指不能创造附加值的所有活动。企业中常见有七种浪费现象：过量生产的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和制造废次品的浪费。
杜绝浪费的根本途径就是使生产的数量与销售的数量一致。如果按传统的加工顺序从前面工序到后面工序地安排生产的话，生产效率越高的工序，如果其节奏与后面工序不适应，则产生的制造过剩的浪费也越多。所以JIT生产把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来，改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求，前面工序只在必要时按必要的数量，提供必要的产品。用户需要多少，就供应多少，实现了“零库存”，不会占用流动资金；用户不需要的商品，就不生产，可避免商品积压、过时、变质，也可免去装卸、搬运以及库存等费用。
2.2 生产策略
零库存是JIT生产模式的核心之一，只有确保“零缺陷”才能实现JIT生产所追求的零缺点和零库存的目标。JIT生产模式要求供、产、销各环节实现零缺点和零库存，这就要求生产经营各环节相互协调，运行流畅，保证高质量。由于生产过程的各项活动之间都有密切联系，所以某一环节的缺陷将使生产造成混乱，并引起连锁反应，使适时生产系统崩溃，其损失无法估量。所以，在企业应实施JIT生产时，即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售，各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制，实现缺陷的实时消灭，从而实现生产经营过程的零缺陷。
2.3 全面质量管理
全面质量管理是JIT生产系统的重点。由于实施JIT生产模式会导致企业在制品和产成品存货水平的大幅下降，在这种情况下，大批次品的出现很可能使企业生产停顿，延误产品交货时间，给企业造成不必要的损失。
全面质量管理主要包括建立质量保证体系：在***方面，重视原材料和外购件的质量保证，慎重选择供应厂商；在设计方面，运用JIT管理体系要求设计的产品具有很强的柔性；在人员上，强调人的工作质量和对产品质量的责任感；在加工过程中，重视质量过程控制。只有在全面质......>>
问题六：手机生产模式是啥 进入生产模式，可能是之前不小心按到电源键与音量键的组合，可先试取下电池强制关机，重启看看（若电池不可拆卸，可尝试长按电源键8s以上，或是建议操作设备的复位键）。注意不能同时按到手机的音量键。另外，自行刷机有风险，若失败导致设备出现故障问题，将可能影响产品正常保修服务，建议联系维修站让工程师协助刷机操作，若愿意承担可能的风险，可到联想官方乐问吧固件专区下载官方固件和详细教程，按刷机教程进行尝试操作。
问题七：丰田生产模式是什么？ 丰田模式:精益制造的14项管理原则
原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化）
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化
原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程
原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速
原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织
问题八：什么叫生产管理模式 生产管理模式就是围绕客户订单，根据具备的生产能力（人、机器、物料、制度、环境称为生产管理五要素），制订生产***，物料***，下达生产指令，组织生产，控制品质，控制物流，以确保产品品质和生产交期的管理过程为生产管理模式。现在流行的是丰田生产管理模式，主要围绕不断改善，减少不增加价值的浪费过程，准时化生产，订单拉动方式安排生产，将生产管理的概念扩展到物流供应链的管理上。这和传统的大规模批量生产钉式不同。现在很多企业都在努力改造传统生产管理方式，推行丰田生产管理模式。
问题九：什么是订单生产模式？有哪两个特点？ MTO（Make-to-Order）即面向订单生产。在面向订单生产的方式中，产品的设计工作已经完成，而生产用的物料尚未订购。在此环境中销售量通常较小，而客户则必须等待进货和生产所需的时间。全部交货提前期包括物料***购时间和生产时间。
你在百度百科里找一下，答案很全的，也就不一一在这里***了。
事实上目前国内大多数OEM代工的工厂都是订单生产的模式的，就是接到订单之后才安排从原材料到生产到出货的流程。
问题十：什么是7个0生产模式 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。(2)“零”库存(Inventory消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。 (7)“零”灾害(Safety安全第一)
希望***纳
物流案例分析：零部件物流的长安模式
控全局认为市场在变化，企业也必须跟着变化。任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”的目标。虽然现阶段大部分企业的存货管理水平不高，现代化物流技术还没有得到广泛应用，但随着竞争环境的日益激烈，以及公司管理水平的不断提高，还有现代化物流技术的逐步发展与应用，JIT这一现代存货管理理念一定会成为未来大多数企业的首选。
如何解决企业库存管理问题？
汽车零部件物流服务是各个环节必须衔接得十分流畅的高技术物流行业，是国际物流业公认的最复杂、专业性的物流领域。在我国，汽车零部件领域的整体物流运作水平较低、成本过高、***浪费，已成为制约我国汽车物流业向世界物流水平转化的重要瓶颈。对此，长安汽车(集团)有限责任公司在实践中摸索出了一套值得国内汽车企业借鉴的经验和做法。
建立准时制运作模式
准时制运作（just-in-time或者JIT）对全部运作环节进行组织，使得各个运作环节在最恰当的时间实施运作，这些运作环节既不能实施得太早，否则就会使得产品和物料出现闲置，也不能实施得太晚，不然就会影响到客户服务水平。由于受到地理位置和生产水平的影响，我国汽车零部件供应呈现出具有周期性、品种繁多、运输批量小及零部件企业在主机厂周围设立仓库，以便为主机厂提供准时配送服务的特点。
鉴于上述特点，长安集团副总裁黄章云认为，可以通过两种方式建立准时制运作模式下的物流运作体系。首先是配套供应商在主机厂周边建立配套工业园区。为了有效地解决零部件的供应问题，缩小运输半径，提高反应速度，零部件生产企业往往会围绕主机厂建立起自己的生产基地，从而加强与主机厂的联系，实现均衡生产和准时制供应，并有助于实现降低自身持有的库存和运输成本的目的。其次是供应商仓储（VMI）和配送中心（RDC）相结合。由于主机厂普遍实施准时制运作模式，同时又客观存在着各个配套供应商的生产水平良莠不齐以及均衡生产问题。因此，为了在现实运作中保证对主机厂的供应，零部件生产、供应企业往往需要通过自建仓库、租用主机厂仓库或社会仓库***等方式，构造自身的仓储系统，建立起在主机厂附近的安全库存以实现缓冲的作用，这就相当于把一部分零部件成品仓库前移至主机厂的生产线旁，形成了供应商仓储。由供应商负责在客户运作过程中管理存货，检查其可得性，组织供给以及其他一切库存控制工作，从而确保存货在需要的时刻实现准时供应。此外，为了有效地配合主机厂的生产需要，还要求零部件生产、供应商严格按照其生产节奏和生产需求量，实施“直送工位”的JIT（准时制供货）配送。这样，就形成以供应商仓储和配送中心相结合的有机的物流运作体系。
目前企业***用的库存管理策略有很多：EOQ库存管理（经期订货批量）、JIT库存管理(Just In Time)、多品种联合***购法、供应商管理库存策略等。每一种都有其特定的使用场合，应结合公司的实际情况去运用。?
（一）对库存物品实施ABC库存控制?
这种方法能做到明确分类，突出重点，是后续的管理轻重得当。ABC库存控制方法是根据库存物品的价格划分物品的重要程度，分别***取不同的管理措施。ABC的分类可参考下表：
A类物品属重点库存控制对象，要求库存记录准确，严格按照物品的盘点周期进行盘
点，检查其数量与质量的状况，并制定不定期的检查制度，密切监控该类物品的使用与保管情况。它属于非常重要的***，增加或减少对库存总金额影响较大，***取出多少进多少，加大A类物品的周转效率的策略对其进行管理。另外A类物品还应尽量降低库存量，***取喝了的订货周期量。对于C类物品由于它对资金总额影响较小，我们对这类物资可以***取粗放管理，但是同时要防止因数量和质量而影响***的执行。对界于A和C类的B类物资主要***取一般日常管理为主。?
（二）分别对不同的物资***取不同的库存控制
1.对耗用量稳定、订货批量相同的物品我们***用定量库存控制、控制库存物品的数量。这种方式主要是针对公司中耗用量稳定，***购周期较长的物品。当库存数量下降到某个库存值时，立即***取补充库存的方法来保证库存的供应。这种控制方法必须连续不断的检查库存物品的库存量。
2.对稳定性消耗及非重要的独立物品我们***取定期库存控制。定期路村控制模型按一定的周期T检查库存，并随时进行库存补充，补充到一定规定库存S。这种库存控制方法不存在固定的订货点，但有固定的订货周期。每次订货也没有一个固定的订货数量，而是根据当前库存量I与规定库存量S比较，补充量为Q=S-I。但由于订货存在提前期，所以还必须加上订货提前其消耗量。这种库存方法也要设立安全库存量。定期库存控制方法也可以简化库存控制工作量，但由于库存消耗的不稳定性，有缺货风险存在，因此一般只能用于稳定性消耗及非重要性的物品的库存控制。?
（三）库存物料管理信息分析?
从各个角度对库存物料信息做分析，例如日常的物料进、出、存的业务数据分析，无物料占用资金分析，物料的来源和去向分析，物料的分类构成分析等，并可以分析各种库存管理指标，对企业库存与其他管理工作有监督和促进作用。?
库存管理系统通过对库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，帮助企业的仓库管理人员管理库存物品，以达到降低库存，减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象，提高服务水平，保证生产经营活动顺利进行的目的。库存管理子系统从级别、类别、货位、批次。单件，ABC分类等不同角度来管理库存物品的数量、库存成本和资金占用情况，以便用户可以及时了解和控制库存业务等各个方面的准确数据。对库存管理子系统与***购、生产、销售、成本及总账等子系统之间密切的数据进行管理。?
（四）重视库存成本的降低途径?
虽然很多库存是必须存在的，但并不是所有的库存又能及时发挥其作用来满足生产或交货的需要，对于一个企业来说，在途库存、瘀滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单其他方面的原因而不能交货）、在制品或是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。
通常通过以下的途径降低：?
1.在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间尽可能的缩短，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价值高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但合适的运输方式要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交于企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。?
2.预留库存。控制订单的整批交货，整批交货的订单对客户来说可以大大降低库存水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批交货的服务。定期检查预留存货的情况，加强与销售部、财务部及客户之间的沟通，尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成。?
（五）“零库存”管理?
零库存管理是配合“准时生产”而实行的库存成本控制系统。准时生产倡导“只在需要时才生产”，所以，整个生产过程被需求所拉动，其基本指导思想是仅在顾客需要时才组织生产。顾客不仅仅是指企业最终产品的供应对象，而且包括整个企业产品制造过程中的每一个环节。在准时生产模式下，产品生产、制造过程被视为一个完整的供求链，下一生产环节即为上一生产环节的顾客，每项生产、供应活动都是为了满足下一环节的需要。在这种方式下，生产信号是顾客的要求；各种物资的控制可通过简单而醒目的自动控制实现，而无需通过传统的进出存账簿记录或报表、单据等来实现；生产过程和产品质量的监控责任不再是生产调度和质监部门，而是由生产第一线的工人随时直接进行。需要强调的是零存货管理并非要求存货绝对为零，而是倡导一种思想：存货量尽可能的降低。准时生产执行得越好，存货活越接近于零。?
企业零库存的实现方式：?
1.协作分包方式?
协作分包方式主要是制造企业使用的一种产业结构形式，这种结构形式可以通过若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零。同时，主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
2.轮动方式?
轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。?
3.准时供应系统?
在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合***用轮动方式。因而，应该广泛***用比轮动方式有更大灵活性、较容易实现的准时方式。
准时方式不是***用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和***达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。?
4.看板方式?
看板方式也称为也称传票卡制度或卡片制度，是日本丰田公司首先***用的。在企业的各工序之间，或在生产企业与供应者之间，***用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。***用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。?
5.水龙头方式
水龙头方式是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式，这是日本索尼首先***用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，***取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。?
6.委托保管方式?
接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低。日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是***用这种方式实现零库存的。
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