- 物流案例:通用汽车零部件应用案例
- 杂谈：一直被捆绑，从未被超越，别克GL8的成功背后是什么？
- 别克汽车是什么时候引进中国
- 通用汽车因气囊召回700万辆 将独自承担所有费用
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关于通用与费雪纵向一体化案例的进一步思考 2008-02-29 23:59 交易成本经济学认为：企业专用性投资的增加会增加敲竹杠的有关市场交易成本，进而增加纵向一体化的可能性。而研究纵向一体化，最为经典的莫过于通用汽车公司兼并费雪车身公司这一案例了。为了便于分析，在这里将这个过程简单回顾一下。1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。科斯认为，通过纵向一体化，一系列契约被一个契约代替了，从而减少了与制定和执行合同有关的签约成本，而由于市场的运行是有成本的，如果允许企业家来支配，就能节约某些市场运行成本。显然，在这里，科斯将签约成本当成一个重要的交易成本构成了，但是，在通用汽车公司兼并费雪车身公司这一案例中，契约减少的数量并不明显。在费雪车身作为一个独立的企业时，企业的所有雇员都要与费雪兄弟签订合约，而被兼并后，雇员的签约对象变成了通用汽车，另外再加上通用汽车与费雪兄弟的合约，因此，可以说，在兼并前后，契约数量的变化并不大，显然，签约成本并不是主要的交易成本组成部分。而通用汽车之所以要兼并费雪车身公司，显然兼并对它是有利可图的；而对于费雪车身公司，如果保持独立能获得更大的收益，那么它也是不会接受兼并的，因此可以认定费雪公司至少没有从这次兼并中蒙受损失。没有证据表明通用汽车的管理水平显著高于费雪车身公司，二者的人力资本也同样是由企业家指挥。给定签约成本基本不变，生产率没有明显变化的情况下，兼并又得以实施，那么兼并的收益从什么地方来呢？兼并所产生的收益又如何分配呢？对此，克莱因的回答是：纵向一体化节约的交易成本并非主要源自科斯强调的制定合约的签约成本，而是源于契约所诱发的与敲竹杠有关的成本。由于专用性投资可能诱发敲竹杠，通过纵向一体化改变了企业组织资产的所有权，创造了一定程度的灵活性，从而避免了不完全合约下敲竹杠的可能，避免了不完全合约下谈判和再谈判过程中产生的租金耗散，进而显著地节约了交易成本。同时，通过纵向一体化，人力资本的敲竹杠问题也能得以解决。因为纵向一体化不但令费雪兄弟成为通用公司的雇员，而且将费雪车身的全部雇员收归旗下。通过获取费雪公司的组织所有权，包括该组织中全部写作生产工人的劳动合同以及如何制造车身的全部知识，通用公司从购买车身转变为制造车身。因为从拥有企业的一系列相互依赖的劳动合同以及具体化在组织中的雇员团队的企业专用知识的意义而言，企业的所有者才能够拥有该企业的人力资本。……经过这样的权力转移后，不再发生敲竹杠问题的根本原因在于，作为经济主体的雇员数目庞大，以至于难以达成共谋，不可能所有雇员同时开小差或者离职，因而大型团队组织中纵向一体化意味着人力资本的所有权十分接近于实物资本。这个洞见无疑是深刻的，但是，从个体主义的角度出发，那么具体是谁在实施敲竹杠呢？企业的契约理论认为，企业是一种法律虚构，是一系列契约的连接，企业本身是没有思想和动机的，那么如果存在敲竹杠动机或者行为，在这个案例中，到底是谁在敲竹杠呢？这是克莱因所没有回答的问题。另外，给定人力资本只存在于其载体这一事实，纵向一体化解决人力资本专用性的判断是严谨的吗？企业无非是一个人力资本和非人力资本之间的合约，而拥有这些资本的显然就是人力资本所有者和非人力资本所有者，因此，真正可能敲竹杠的可能是人力资本所有者或非人力资本所有者。在这个案例中，被认为敲竹杠的主要是费雪公司，因此我们将注意力聚焦在费雪公司的人力资本和非人力资本所有者。首先分析纵向一体化后人力资本敲竹杠的问题。由于通用性人力资本的特性，因此其市场价值是相对固定的，兼并前后应该不影响通用性人力资本的报酬，因此我们着重分析专用性人力资本。如果某一特定的专用性人力资本在兼并前付出一定量的劳动，并且得到与之相当的报酬，在兼并后，可能发生两种情况。其一是报酬降低，由于专用性人力资本只有在与特定的交易对象交易时，才能创造出更大的价值，这种专用性人力资本在其他地方将会急剧贬值，因此可以认定通用汽车有这种冲动降低专用性人力资本的报酬。但是，由于人力资本的主动性特征，并且专用性人力资本具有不可替代的特征，在降低报酬之后，专用性人力资本完全可以用偷懒来对抗通用汽车公司的敲竹杠，从而迫使公司提高支付。从另外一个角度，如果通用汽车公司可以对费雪车身公司的具有专用性人力资本的雇员实施敲竹杠策略，那么费雪公司独立的时候仍然也可以实施类似策略，因此通用公司在兼并后对拥有专用性人力资本的所有者实施不同于费雪公司的敲竹杠策略是行不通的（由于材料有限，我们无法得知费雪车身公司独立的时候公司是否对员工实施敲竹杠，况且费雪公司对员工实施敲竹杠并不是通用公司所关心的，所以这不是通用公司兼并费雪车身公司的重要原因）。其二是要求提高报酬，这种情况仍然很难发生，因为索要过高的报酬可能遭致公司弃用，从而使得专用性人力资本毫无价值，因此专用性人力资本将抑制自己索要高价的冲动，选择继续与新公司合作。也就是说，在兼并前后，费雪车身公司的雇员的行为和报酬将会大致保持不变。另外，通用汽车为了维持员工队伍的稳定，一如大多数兼并案例所表现的那样，可能会对其中拥有专用性人力资本的重要成员增加报酬。因此，人力资本敲竹杠问题并不是通用公司兼并费雪公司的主要原因，如果人力资本有敲竹杠的嫌疑，那么兼并前后应该不会有太大的改善，如果能改善的话，那么费雪公司在独立的时候就解决了。没有任何证据表明通用公司在解决人力资本敲竹杠的问题上比费雪公司高出一筹。另外，克莱因所谓的大型团队组织中纵向一体化意味着人力资本接近于非人力资本的判断也稍嫌武断。人力资本与非人力资本的特性迥异，才导致对二者的治理方式截然不同。在这个案例中，除了费雪兄弟以外的其他雇员，只要他们在兼并前后的劳动强度和报酬大致不变，受谁指挥都是没有关系的；同时，这些雇员在长期合作中获得的专用性知识，也只有在被兼并后的这个公司才能得以发挥，而只有专用性人力资本有了用武之地，才能创造效益并获得收益，这才是费雪公司的大部分雇员仍然选择继续留下的最根本的原因。然后分析非人力资本所有者。既然兼并前后人力资本所有者报酬保持基本不变，那么，兼并之前的敲竹杠行为所带来的收益只能归非人力资本所有者所有。的确，在保证了雇员的合约支付之后，任何从对手那里敲竹杠得到的收益都将归非人力资本所有者所有。也就是说，真正对通用公司实施敲竹杠的是费雪车身公司的非人力资本所有者。通过以上分析，我们可以得到这样的结论：纵向一体化只是解决了非人力资本所有者之间可能产生的敲竹杠的问题。对于人力资本，由于人力资本只存在于载体中（我们暂时搁置人力资本的所有权问题），无法通过纵向一体化进入企业，简单的纵向一体化也无法解决人力资本敲竹杠的问题。或者说如果只是纵向一体化，而没有其他针对人力资本的特别的治理措施，人力资本的敲竹杠问题将无法得到改善（至于专用性人力资本的治理机制，将另外行文讨论）。同时，由于在企业已经存在的情况下，非人力资本作为一种被动性资产，无法创造价值，只有与具有主动性的人力资本结合起来，才能创造价值，而现代企业理论虽然也认识到人力资本的重要性，但是却没有将其放到应有的高度，在分析企业时，仍然以非人力资本为主体，由于这种认知角度的误差，使得我们对企业的认识缺乏更深刻的把握。实践中，以非人力资本为主体来认知企业的这种是而是非的理论也误导了公众的视线，从而使得企业的运营并没有达到应有的效率。
物流案例:通用汽车零部件应用案例
不太让人意外的是，通用汽车终究还是败给了自己。
买买买！疫情之中，长城汽车国际化版图扩充不但没有暂缓，反而快马加鞭，其因接连收购通用汽车印度工厂、泰国工厂而被刷爆朋友圈。
1月17日，长城汽车与通用汽车签署收购通用汽车印度塔里冈工厂协议，根据投资意向书，包括塔里冈工厂在内的通用汽车印度公司将移交给长城汽车。收购交易将于今年下半年完成，收购之后，印度塔里冈工厂将主要生产哈弗和长城EV产品。
据悉，印度塔里冈工厂正式投产于2010年10月，年规划产能13.8万辆、发动机15.7万台（含汽油/柴油）。如今，印度塔里冈工厂已成为长城汽车海外第2个、全球第10个全工艺整车工厂。
2月17日，长城汽车与通用汽车共同宣布，长城汽车将收购通用汽车泰国罗勇府制造工厂，根据协议条款内容，包括罗勇府汽车工厂和动力总成工厂在内的通用汽车泰国公司将全部移交给长城汽车，并在2020年年底完成交易和最终移交。
据悉，自2000年投产以来，泰国罗勇府工厂作为区域制造中心，已生产近140万辆汽车，产品以皮卡和SUV为主，主要面向泰国国内和出口市场。如今，泰国罗勇府工厂已成为长城汽车海外第3个、全球第11个全工艺整车工厂。
一方面，不禁感慨长城汽车全球战略推进步伐如此之快；另一方面也产生了疑惑，为什么总是通用汽车的海外工厂被收购？或许换种角度去思考问题，不是中国品牌汽车太强了，而是昔日国际汽车巨头跌落神坛了。
多地撤退
面对接连被长城汽车收购海外工厂的局面，通用汽车国际运营高级副总裁Julian?Blissett给出的官方解释是，“我们决定停止在印度塔里冈工厂的生产是基于通用汽车的全球战略，以此来优化通用汽车在世界各地的足迹。”
无独有偶，通用汽车国际业务高级副总裁朱利安也给出了相似的解释，“在对泰国业务的所有可能选择进行详细分析之后，通用汽车做出了停止在泰国生产和销售业务的艰难决定，停止在泰国罗勇府工厂的生产是基于通用汽车的全球战略和优化我们在世界各地的制造工厂。”
近期，通用汽车又对外公布将于2021年之前逐步结束在澳大利亚、新西兰两国的汽车销售、设计、工程研发等运营工作，并淘汰在当地的霍顿品牌。“我们正在重组通用汽车的国际业务，专注于在市场上实施合适的战略来推动强劲的回报率。”通用汽车董事长兼首席执行官Mary?Barra如是说。
撤出多个市场，通用汽车被指因当地业务不佳，其全球市场占有率正逐步下降，已是不争的事实。以霍顿品牌为例，最初进入澳大利亚时，市场占有率高达22%，然而，这一压倒性的市场份额到了2019年仅剩下4%。
另以俄罗斯市场为例，2012年通用汽车在俄罗斯市场达到顶峰，销量为310万辆，此后便一路微跌，直至彻底崩溃。受到经济环节不景气影响，2015年通用汽车在当地销量已跌至140万辆。随后几年，出现过一番轻微反弹后，2019年销量同比下滑6.4%。
“通用汽车一系列瘦身动作并非是一件件单独，而是其全球化业务调整布局中的一部分。这源于通用汽车在2015年投资者大会上提出的一揽子全面战略，总体来说就是退出投资回报不充足的市场、加大对未来出行领域的投资‘两条腿’走路。”有业内专家对《汽车观察》分析道。
实际上，这已不是通用汽车全球战略版图缩水的首批案例了。近十年，通用汽车在全球做得最多的“动作”似乎就是关闭和退出，其已从多个曾经被一度视为“十分关键”的市场上抽身。
2010年，通用汽车关闭其在比利时安特卫普的装备工厂；2012年，关闭其位于德国波鸿的装备厂，并出售位于法国斯特拉斯堡的输电业务；2013年，宣布旗下雪佛兰品牌于2015年退出欧洲市场，并于2017年停止在澳大利亚的制造工程。
2015年，通用汽车开始大批量退出俄罗斯市场，并宣布停止在印尼生产通用旗下的产品；2017年，将南非和东非业务出售给日本五十铃，并结束在印度市场的销售，同时还将宝沃/沃克斯豪尔和通用汽车金融欧洲业务出售给了PSA集团。
2018年年底，通用汽车停止其在越南的生产，并将业务出售给越南汽车制造厂家Vinfast，与此同时，Vinfast还承担起了雪佛兰品牌在越南的经销商。到了2019年，通用汽车宣布要在2020年3月月底之前，将雪佛兰品牌从印尼国际市场撤出；此外，通用汽车还在2020年年底之前将雪佛兰品牌撤出泰国。
尤其是在过去一年，通用汽车同时关闭了7家工厂，包括北美地区的加拿大奥沙瓦组装厂、俄亥俄州洛兹敦组装厂、密歇根州底特律-汉姆川克组装厂、马里兰州和密歇根州的动力总成工厂，以及2家海外工厂。
截至目前，通用汽车还在继续考虑退出更多市场，其全球紧缩仍在持续之中。谁也没有想到，拥有近112年历史、曾经全球第一大汽车生产商、美国汽车精神领袖的通用汽车竟然会走到如此地步。其实，全球车市进入萧条之际，如果说关闭工厂是企业削减成本的标配，那么，开启售卖模式自然也是企业“勒紧裤腰带”的基本操作。
中美未卜
近年来，经历过车市“微增长”和“寒冬”之后，通用汽车全球市场格局发生了哪些变化？其实，早在2009年申请破产时，通用汽车便已失去了全球最大汽车制造商的宝座，那段时期，通用汽车先后释出了悍马、庞蒂克、萨博、水星等品牌。
2011年，受日本海啸影响，通用汽车借机超越丰田，重回行业老大。但一年后，通用汽车再次被丰田超越，从此，通用汽车全球排名不断下沉，先后被大众和雷诺-日产-三菱联盟超越。
直到2016年，通用汽车进入历史全盛时期，全球销量创纪录地达到1001万辆；但在短短两年之后，这一数字就跌到了838万辆；2019年，通用汽车全球销量为774万辆，同比下降10.7%，这家曾经全球最大的汽车制造商如今世界排名已跌落至第四位，位居大众、丰田、雷诺-日产联盟之后。
可以看出，销售规模、收益能力、产能利用率是通用汽车在其业务调整过程中评估各大市场“经营可持续性”的核心要素。照此标准，中国市场和北美市场正是通用汽车所看重的回报率更高的市场，这两个市场占据了通用汽车全球4/5的销量。
数据显示,2017年，通用汽车在华销量首次突破400万辆，达到历史巅峰；2018年在华销量则下滑至364万辆，虽然有所跌落，但中国仍然是通用汽车全球最大单一市场；直到2019年，通用汽车在华销量同比下滑15%至309万辆，中国从此便失去了通用汽车全球最大单一市场的地位。
曾经，通用汽车进入中国市场被视为汽车营销界的“教科书”，旗下多个品牌在华表现都曾有过相当长的辉煌时期。例如，别克品牌有紧凑级轿车销量之王凯越，以及紧凑级SUV销量支柱昂科威；雪佛兰品牌有科鲁兹与迈锐宝，前者主攻紧凑级运动市场，后者是B级轿车销量的常青树。
但好景不长，作为通用汽车在华最重要的合资企业，上汽通用2019年销量仅为146万辆，同比下跌25.72%，再次拉大了与南北大众的差距，勉强保住了老三的位置，而这已是上汽通用连续第二年出现下滑。自2017年在华销量创纪录地达到200万辆以后，上汽通用便开始了下滑势头，仅这两年销量便“蒸发”了27%。
近期，2019年美国车市终于落锤定音：全年汽车销量虽然下降1.2%，但仍突破1700万辆大关，这已是美国车市连续第五年突破1700万辆。就市场格局来看，只有德系车与韩系车保持甚微增长，底特律“三巨头”销量齐跌。
其中，通用汽车2019年美国市场销量约为336万辆，跌幅2.3%，销量下滑的一大原因是为期40天的工人***。同时，通用汽车旗下多款皮卡正处于换代或中期调整阶段，销量爬坡艰难，也影响了相关车型的生产和销售。
要知道，2019年美国汽车销量中有69%是皮卡和SUV车型，菲亚特-克莱斯勒之所以成为底特律“三巨头”中跌幅最小的企业，主要就归功于其皮卡Ram销量支撑，2019年Ram销量同比增长18%，首度超过通用汽车旗下雪佛兰Silverado。
重金续命
据悉，2018年通过调整北美工厂、重组全球产品开发部门、整合产能结构、优化人员架构等一系列措施后，通用汽车有两年内共获得60亿美元；2020年～2021年，待通用汽车从澳大利亚、新西兰、泰国市场撤离后，预计将增加价值11亿美元的现金和非现金费用。
那么，通用汽车通过业务“瘦身”节省下来的资金用来做什么？“为了提高公司业务的灵活性与盈利性，通用汽车只能依靠自我输血的方式来投资未来，尤其会优先考虑在电动汽车和自动驾驶汽车领域的全球投资。”据通用汽车相关负责人透露，按照，通用汽车用于未来的投资资金将在两年内翻一番。
另据公开资料显示，2016年，通用汽车收购自动驾驶公司Cruise，如今已发展至2000人规模；2020年1月，Cruise公开了首款车型——共享自动驾驶纯电动汽车Origin，其行驶里程可超过100万英里。
在电气化方面，通用汽车还与LG成立合资公司，用以建造电池工厂。2020年，通用汽车宣布向底特律-汉姆川克工厂投资22亿美元，用于生产包括悍马在内的多个品牌纯电动卡车及SUV车型。2021年第三季度，通用汽车纯电动皮卡将正式投产。
在汽车行业竞争格局愈加激烈的当下，电气化和自动驾驶已成为众多传统车企的必然选择，通用汽车显然已经看到了这一未来发展方向，并决定不惜重金赌上一把。正如业内专家对《汽车观察》断言，“如果只是为了追求全球化，而忽略了对于未来的投入，通用汽车则不可能重返巅峰。”
事实上，通用汽车战略转移已在中国市场初见端倪，其2019年在华新能源汽车销量同比增长85%，累计投放车型数量已超过10款，并于2021年～2023年在华另发布10款新能源汽车。种种迹象表明，为占领下一个风口，通用汽车正全力加速向电动化转型。
更为积极的是，为应对中国汽车消费市场变化，通用汽车在产品研发方面终于明白了有的放矢的道理，其将继续优化产品结构调整，聚焦快速增长的SUV与豪华车市场。未来五年内，整个上汽通用研发与技术投入将达到800亿元；且到2023年，将推出60款以上全新或改款车型，其中，有9款以上车型为全新插电式混合动力车型和纯电动车型。
除此之外，通用汽车全球“瘦身”也不禁让人联想到美国总统特朗普提出的“让制造业回归美国”的构想。在力挺“美国制造”上，特朗普越发迫切，除推出一系列相关措施让部分海外资金回流美国外，据坊间消息，美国还曾极力说服通用汽车保留美国工厂、保证美国工人就业，并关闭其在中国的工厂。
但实际上，制造业能否回归美国不是以一个人的决定就能办到的，因为制造业的发展需要有一套完整的产业链，任何企业都会考虑把其产业链放到成本相对较低的地方去，这是经济规律作用的结果。如果经过比较，美国在制造环节里的成本优势不比其他国家，那么，让制造业回归就显得不切实际了。
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本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
杂谈：一直被捆绑，从未被超越，别克GL8的成功背后是什么？
通用汽车服务零部件运作公司（General Motor’s Service Parts Operation-SPO）是通用汽车下属听一家子公司，专门负责为通用汽车的经销商或维修站提供售后零部件的配送服务。每天SPO将负责运作435000条配送路线，将零部件送至几千家经销商手中。将近有超过400家运输商为其提供运输服务，运输方式涵盖水、陆、空三种方式。
SPO起先针对入厂物流、售后物流进行分开招标，但Schneider Logistics称其可以提供所有的物流服务，同时Schneider又是一家盛名卓著的直达运输物流服务商。有鉴于此，SPO将入厂、售后2份合同一同总包给了Schneider。
实施方案
Schneider的实施步骤是分阶段进行的，首先是运输的实际操作，其次是货运管理，再接着是支付系统管理以及客户应诉。
单就美国土本的SPO业务而言，Schneider首先需要将零部件从3000多个零部件供应商处运关至四个全国性零部件处理中心，3个在密歇根，另外1个在西福吉尼亚。经过简单的拆装、处理、包头后，再将零部件从这4个处理中心配送至全国的18个地区配送中心，最终再从这18个配送中心配送至全国各地的近8000家最终经销商和维修网点。
绝大多数的零部件都得先运送至于8个地区配送中心。娄地区中心的零部件发磅出去后，马上会在处理中心产生相应的补货信息，同时这些信息也会在零部件供应商处产生。
效果评析
Schneider物流的服务使SPO获得不菲的益处。
1、在业务运作的头2年中，每年SPO支出的运输费用减少了10%。配送频率也从2次/周提高到1次/天。配送频率的增加直接导致配送里程数每年净增加了1400万英里，但是由于Schneider先进的管理技术应用，对SPO而言并没有产生额外的运费支出
2、使得为SPO服务的运输商数目从以前的1200家减少到目前的600家。其中约束力/3的运输商运送了85%的配送业务。Schneider的最终是将85%的配送业务集中在50家核心运输高手中。
Schneider Logistics1994年获得通用汽车服务零部件运作公司的入厂、售后物流合同，19年Schneider又将其业务在加拿大进行推广。两企业已经持续合作了6年，促使两者走到一起的原因归结为两点：全球化贸易发展、Internet技术的应用的发展。
别克汽车是什么时候引进中国
小百弟：
好久不见！跟VAN哥混得久了，我似乎也爱屋及乌喜欢上了厢式车。不过这都不是重点，关键是VAN哥忙不过来，又找我带班，只好跟大家扯扯闲篇咯……
在我还是个汽车小白，也是个穷小子的时候，有次叫车，阴差阳错地点到了商务车。等一台挂着别克标的「大面包」滑到我身边时，我才发现事情的真相，但为时已晚，无奈只能在司机的接待下，体验了一回「上流人士」的出行。
登上这台「大面包」，***粘在第二排座椅的一瞬间，我脑海里萦绕的全是「有钱人的快乐」。那座椅真的是太舒服了，该怎么形容呢，就像是睡惯了宿舍里的板床，突然遇到五星级酒店的高级大床一般。十多公里的路程很快就被车子碾过，在司机亲切的嘱咐声里，我依依不舍地挪下了车，意犹未尽。回看订单时，我才知道那车叫做?别克GL8，为什么记忆犹新？还因为那趟花了我将近100块钱，还是在用了券的情况下。
后来慢慢地开始接触汽车，了解到GL8不是「大面包」，而是一台宜商宜家的MPV车型。不仅如此，它还是MPV界的扛把子，实打实的明星车型，几乎每款竞品发布，总要把GL8搬出来对照一番，一如当年和现在的iPhone在国产手机发布会上的境遇。
但，请神容易送神难，捆绑GL8也许能够在短时间内给自家产品带来一定的关注，可热度过后，消费者依旧用真金白银去支持别克GL8，如此也就让它在长达20年的时间里，都毫无疑问地成为了国内MPV市场的霸主。
不仅如此，GL8在今年上新之后，产品力得到进一步提升，而艾维亚车型的推出，更是在细分市场的同时，也让它得以冲击高端。多重组合技之下，GL8的销量水涨船高，达到了月销17000+的佳绩。可能会有人发出疑问，20多年来，就没有哪怕一款车能威胁到GL8的霸主地位吗？抱歉，挑战者不少，但一个能打的都没有。
既然备受追捧，那么GL8一定有属于自己独到的优势，那么我们不妨从多方面来对它解析一番，探索下它的成功之道。
首先，优秀的产品离不开硬性的综合实力，远的不提，就看最新款的GL8。今年第二季度，别克GL8全系车型换新上市，涵盖三大系列（路上公务舱、ES陆尊、Avenir艾维亚）产品，价格更是横跨20-50万元的区间，可谓阵容强大。
新款GL8全系标配2.0升直列四缸涡轮增压发动机，发动机最大功率174千瓦（237马力），峰值扭矩350牛米，且拥有Tripower可变气门管理技术，能够根据路况在「四缸高性能模式」、「四缸经济模式」和「两缸超经济模式」之间智能切换。
而与发动机匹配的是全新9速自动变速箱，齿比密，换挡平顺，同时还能有效改善油耗。工信部数据显示，新GL8的百公里油耗也不到8个，要知道这可是一台长度超5米2的7座大MPV。
说到车身尺寸，那就不得不提及GL8的一大优势，就是空间富足。长度超5米2，轴距3米多，满载7人毫无压力，甚至后备箱还能再放下不少行李。无论是居家出行，还是商务接待，大空间往往意味着不拥挤，个人空间保留的多，自然就会产生舒适感。
再加上别克GL8一直引以为豪的专业调校底盘、舒适座椅、超强隔音等，无论是乘坐和驾驶，都能让人产生愉悦感，这是非常重要的一环。
还要一点不得不提，那就是GL8改款之后，整车的氛围更上一层楼，这种改变在ES陆尊和艾维亚车型上体现的更为淋漓，尤其是双12.3英寸大尺寸的连屏，让整车内饰的科技感直线上升。而艾维亚车型上更有14.6英寸HUD抬头显示以及流媒体后视镜，让本身就有美式豪华的GL8，紧跟上了科技和时代的步伐。
至于车辆外观，本来我不准备提及，但与经常在网上高谈阔论的车迷不同，普通消费者购车时，则会尤其看重这方面，毕竟谁都想买个自己和别人看着都顺眼的车。GL8在中国市场售卖了20年，热度一直有增无减，与它本身的设计尤其密不可分。而新款GL8更是在外观上有了与时俱进的改变，用了展翼型设计的它，整个看起来大气又精致，很难让人喜欢不起来。
至于像感应式电尾门、防夹电动侧滑门、360°全景影像、智能驾驶系统等老生常谈的话题，这里就一略而过好了，在GL8身上，基本上你在驾驶和乘坐时能用到的功能或配置，它都能提供。
其次是品牌认知。好的产品配上一个好的品牌，才能在经受住市场的检验。20世纪90年代，别克横跨大洋，来到中国，并于1998年推出了第一款车型——新世纪，一台中高档轿车。2000年，第一辆GL8诞生，填补了国内MPV市场的空白，也抢占了MPV市场的先机。
20多年来，别克深耕国内市场，推出了多款爆款车型，有效地维护了自身的品牌形象。而回溯它的定位，在通用汽车体系里，别克也是仅次于凯迪拉克，属于中高端的存在，也难怪中国消费者对GL8的认同感如此之强。
再次就是市场表现和用户认知。这个其实不用我过多介绍，GL8能够在中国MPV市场里一骑绝尘，制霸多年，就是中国消费者对它最为肯定的认可。
还有另外一些比较生动的例子能够佐证这个观点：除却公司和家庭购车之外，GL8还广泛存在于专车平台，要不然我也不会像文章开头提到的那般下错单不是。有些比较讲究的朋友，在专车平台下单时，发现接单的司机驾驶的并非GL8，真的会取消订单，问其原因，他们的理由往往是GL8如何如何舒服，远非其他品牌车型所能匹敌。
另外一个能够体现用户认可GL8深受用户认可的案例，则是一组数字。我们都知道，2016年全新GL8?ES推出之后，别克还顺势推出了Avenir（艾维亚），它是别克的高端子品牌，说白了就是更加考究、更加高端。目前艾维亚品牌车型已经覆盖了君越（别克旗舰轿车）、昂科旗（别克旗舰SUV）、昂科威S（别克中型SUV）以及本文的主角GL8。
其中GL8是它的重头戏，数据表明，艾维亚版的GL8对消费者的吸引力相当之高，销量占比达到了GL8?ES车型的10%以上，在昂科旗身上甚至高达20%。
而今年新推出的GL8艾维亚版更是细分成大四座尊礼版（售价52.99万元）、六座贤礼版（46.59万元）和七座亲礼版（45.99万元）。可能某些不关注GL8的朋友会有些惊诧，GL8卖这么贵了吗？真的会有人为它买单？
贵吗？就产品力来说，真心不贵，以顶级的尊礼版为例，相信你看到后排两张独立的Na皮革全电动座椅之后，就会知道它的独到之处。
而从预售到上市，短短的20天内，艾维亚版GL8的订单就超过了别克的鳄鱼漆，其中大部分来自现有用户的换购和增购，而且订单中将近50%的比例来自四座尊礼版，其次才是6座贤礼版和7座亲礼版。
说句不怕得罪人的话，买不起不是产品的错，而是挣钱太少。奔驰的V级、丰田埃尔法甚至是雷克萨斯LM，哪一款的售价不比GL8艾维亚高，尤其是后两者，动辄加价十几、几十万，照样有大把的消费者追捧。单就产品力而言，它们真比GL8艾维亚要好吗？未必！特别是LM，无非就是一款改头换面的埃尔法，摇身一变，身价翻倍。所以GL8艾维亚与它们相比，实在是「性价比」十足的精品。
随着7至9座非营运车辆6年免检政策的落实，以及国家二胎的开放，适用于家庭的MPV车型大概率会迎来一波增长。而看车企的反应，最近两年确实有不少新车型被推向市场。而作为这个领域的霸主GL8，自然而然地会被反复对比，捆绑营销，之前是、现在是，以后还是。
但挑战者不少，能对GL8造成威胁的，目前来看是一个也没有。当然，GL8也要居安思危，放眼未来。其实也很简单，它只要保持好自己的步调，走好自己的路，剩下的交给市场和消费者去选择就好了，我相信经过20年的不断进化，GL8能够在接下来的日子里，继续保持住自己的优势，一览众山小。
OK，本期内容到这里就结束了~
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
通用汽车因气囊召回700万辆 将独自承担所有费用
1999年。
在1908年9月16日，在Billy Durant的领导下，通用汽车公司（General Motors Company）成立并合并了别克汽车公司（Buick Motor Company）。
在1999年，通用汽车在中国上海的合资汽车组装厂开始为中国汽车市场进行别克Buick Regal车款的生产。
在2001年，由通用汽车公司与中国上海汽车工业集团形成的合资企业，上海通用汽车公司推出了别克Buick Sail，这是通用在中国打造的首款现代家庭用车。
扩展资料
别克车型：
1、别克GL8
1999年，别克推出国内第一款公务商务旅行车别克GL8，填补了国产MPV的空白，并于2000年5月正式上市。
2、别克昂科雷
Encle昂科雷出自通用Lambda平台上的第一款车型，是以Encle概念车为基础生产的量产车型，搭载3.6L V6发动机，同时配备了一款6速自动变速箱。
百度百科-别克
百度百科-别克昂科雷
百度百科-别克GL8
背书品牌的显性背书和隐性背书品牌的区别
财经网汽车讯?通用汽车将召回700万辆汽车。
当地时间11月23日，据CNN报道，通用汽车将在全球范围内召回700万辆皮卡和SUV，原因是安全气囊有致命风险。截至目前，通用已因安全气囊问题卷入17起交通死亡事故。
美国国家公路交通安全管理局周一责令通用汽车进行召回，并驳回了此前“无需更换安全气囊”的说法。
此次召回的重点是宣告破产的日本公司——高田（Takata）制造的安全气囊。美国国家公路交通安全管理局调查显示，该气囊引发的安全事故包括气囊爆炸、向乘客喷射弹片，除了致死危险以外，还有致盲和致残等事例。
公开资料显示，高田使用一种具有高度爆炸性的推进剂给气囊充气，长时间暴露在高湿度和温度的环境中，可能使该物质发生降解，从而引发爆炸。爆炸过程中，还会有金属碎片飞向车内人员。
高田气囊召回可以追溯至2008年，当年仅本田召回4000辆问题产品。2009年，美国发生一起气囊致死事故后，该问题逐渐受到关注。2014年后类似事故频发，但高田未及时取措施，导致问题配件进一步扩散。迄今为止，已有17例有记载的死亡案例，其中美国就有11起。作为丰田、宝马、通用等十几家国际汽车制造商的供应商，高田公司原是全球最大的汽车安全配件制造商之一。
2017年，高田公司在美子公司正式宣布破产。2018年，高田拆分出的绝大部分业务并入中国企业均胜集团。日媒称高田破产是日本制造业史上最大规模破产案，美媒称高田至今已催生出史上最大汽车召回案。
在周一美国国家公路交通安全管理局下令前，高田气囊已波及4000万辆汽车，涉事气囊达6300万个。
通用汽车此前曾召回80万辆问题气囊汽车，在此次召回调查中，通用表示，700万辆汽车配备的气囊与先前召回的充气装置具有不同的充气机，并未构成安全隐患。据CNN，通用已与美国国家公路交通安全管理局在召回判决上争执4年。最终，通用汽车同意在美召回590万辆汽车，在美国以外的市场召回110万辆。
通用汽车至今仍坚称，基于事实和科学记录，不应该召回这些车辆，“但我们将遵守决定并开始取必要行动。”
值得注意的是，最新的召回对于通用汽车而言代价尤其高昂。年初发布的财报显示，通用汽车经营损失高达12亿美元。由于高田已申请破产，通用汽车不得不独自承担所有召回费用。预计通用在2021年将就召回花费4亿美元，并在随后的若干年内增加召回资金。
此次召回的车型为2007年至2014年交付的凯迪拉克凯雷德、雪佛兰萨博班等车型。
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同为汽车行业，通用汽车用的隐性背书品牌战略，福特用的是显性背书品牌战略。雀巢作为企业总品牌与雀巢公司下面有的品牌之间的关系属隐性背书品牌战略，有的则属显性背书品牌战略，剖析以下两个案例将使我们对两种品牌战略的异同与运用策略有一个清晰的了解，有利于更透、更深地理解两种品牌战略的本质与运用规律。
通用：通用汽车（GM）旗下有四大主力品牌别克、、雪佛莱、凯迪拉克，此外还有奥兹莫比、旁迪克等40多个非主力品牌。
在产品上，独立品牌别克、的标志与字样的面积大且十分醒目，而担保品牌通用（GE）只在车尾出现了一小字眼；
在广告宣传上，绝大部分的信息是在宣传别克、，在电视广告上只会在快结束时的标板上打出字幕“别克－来自上海通用”，甚至都不一定配音，报纸杂志、户外等平面广告上一般只会在右下角用很小的字标明“通用制造”。
福特： 福特目前与各独立品牌全顺、蒙迪欧、福克斯、水星等结合十分紧密：
在车身上，福特标志与字体放在车头最显眼处，独立品牌反倒是放在不起眼处；广告宣传中，福特与独立品牌的份量不分伯仲，有时福特的份量会更重；在促进消费者对产品产生认同的推动力上，两个品牌的贡献度都比较接近；
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