与很多其它造车新势力公司不同，恒大最广为人知的是地产公司，因此一家地产公司造汽车，刚开始的时候还是引来了非常大的争议。不止一个人认为恒大造车就是为了圈钱，恒大不会认认真真的去造车。但是恒大从宣布造车以来，到现在为止的所作所为，又让很多人觉得恒大具备造好车的实力。
其他的车型实力公司很低调，但是恒大很高调
目前中国绝大部分造车新势力公司，都是很低调的。
原因有以下几点，首先造车新势力公司本身就处在一个风口上，舆论包括媒体的关注度本身就比较高。一旦高调行事，那么万一有一步出现差错的话，那么舆论会给品牌带来很大的压力，不利于品牌的长期发展。
其次，汽车产业属于重资产行业，哪怕是有些老牌的汽车公司，由于一两款车型开发失败，都会让整个公司陷入财务危机，更别说没有造车经验的造车新势力公司了。所以对于造车新势力公司来说，目前最重要的是把更多的时间和精力放在产品研发以及生产方面。而对于品牌的宣传和传播，主要是依靠消费者口口相传，而不是进行打广告。
第三，造车新势力公司在起步初期发展阶段，需要不断的进行融资扩张。并不能像传统汽车厂商那样，有很雄厚的资金实力，并且传统汽车厂商在售后方面有着天然的优势，而造车新势力在售后方面，有天然的不足。
所以目前在中国市场的造车新势力公司，其实都在走特斯拉的老路，那就是话力气在产品研发上，用一两个爆款的产品引爆市场，获得消费者的认可，与此同时积极的进行扩张。而特斯拉虽然现在很火，但是特斯拉在发展初期的头10年里也是非常低调的。
但是恒大汽车与其他新势力公司走了一条完全不同的路，从一开始就非常的高调。当然这也与恒大是地产公司出身，本身有不俗的资金实力。
但是在如此短的时间之内，能够迅速的建立起从研发到生产的全部的流程，甚至在一两年的时间之内走完了很多老牌汽车厂商用了十几年二十几年才走完的道路，这对于大众来说，还是不太相信的。但是最近在网络上，我们看到了恒大汽车全球研发的组织架构。给人的感觉就是恒大汽车的起点非常高，而且是真的花了很多的资金，在汽车研发上面。
而恒大汽车在全球电池研究院的科研人员当中，有非常多是来自韩国三星，LG，SK。甚至给人的感觉是恒大汽车为了电池的研发，把整个韩国最先进的研发人员工程师都召集了起来。
我们也知道目前全球最大的新能源汽车电池供应商当中，在中国比较厉害的是宁德时代，在日本比较厉害的是松下，而在韩国三星，LG，包括SK，都是全球相当大的新能源汽车电池供应商。在国产特斯拉Model?3当中使用的也有相当一部分是LG提供的电池。
不差钱的恒大汽车，把全球非常厉害的专业人员召集了起来，进行电池研发。从人员架构上看，组建了一个超级牛的团队。不难想象恒大汽车今后会在新能源汽车电池方面，会有很快的技术的积累和突破。
今后的恒大汽车肯定是往新能源汽车方向发展，所以电池是重中之重，那除此之外汽车还涉及到了方方面面。因此恒大汽车又从东风，吉利汽车，西门子，克莱斯勒，北汽，广汽，通用汽车，观致汽车，蔚来汽车，福特汽车，等相当多的厂商当中挖来了研发人员。
那么为何恒大汽车要如此高调呢？
首先我认为，目前第一波崛起的造车新势力公司已经成型了，他们就是蔚来汽车，小鹏汽车，理想汽车，威马汽车，这些公司的大部分都已经在美国上市了，有的准备即将上市，所以恒大汽车的起步时间相比来说就晚了一些。所以要想后发制人，就要充分的拿出实力来，否则的话就很容易被市场给淘汰掉，市场也无法容纳那么多的新势力公司。
其次，能够看出来恒大汽车是想与其他新势力公司进行差异化的竞争，消费者普遍的感觉新势力公司大部分还都在融资阶段，抗风险能力比较低，而一辆汽车往往要开5~10年，所以万一新势力公司破产，那么车辆的保值率，包括今后的维修保养都是一个麻烦，但是恒大汽车由于资金实力比较雄厚，因此抗风险能力也比较大，可以从一定程度上减轻消费者的顾虑。
第三，本来消费者已经觉得蔚来汽车，理想汽车不太靠谱了，但是蔚来汽车的创始人，理想汽车的创始人早年都还是汽车行业的，所以他们对用户的需求比较清楚，而恒大汽车本身是地产公司起家，对汽车制造毫无经验可循。所以通过这样的高调方式来展现自己的实力，也是在向消费者表明。恒大造车不是随便说说，也不是为了圈钱，而是想把车造好。
那么大家看了上面几个图之后，还会觉得恒大造车就是为了圈钱吗？
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
高管访谈｜蔚来总裁秦力洪谈如何做用户运营？
编辑 | 王姗姗
本文刊载于《第一 财经 》杂志2021年1月刊
精彩的财富奇迹永远是最吸引眼球的。
2020年，即便是一个对购买电动车毫无兴趣的人，也会对蔚来、理想、小鹏产生最朴素的好奇： 这3家在美股上市的中国电动车公司，股价凭什么能涨到这么高？
蔚来在2019年股价曾低至1.5美元，一年后，它的市值增长了近50倍；2020年上市的理想和小鹏，股价也都一度比发行价涨了500%以上。
走到故事的另一面，去观察一些对于 汽车 公司来说更可靠的评判数据——比如销量，你会发现，上述3家公司同期经历的“震荡幅度”没那么高。
2019年，蔚来最低谷时，每个月怎么也能卖出1000多辆车。2020年前11个月它的平均月销量增长到3338辆。考虑到疫情对购车需求的压制，这个表现确实亮眼，但它至多属于“表现出彩”的范畴。
蔚来、理想、小鹏的创始人——李斌、李想、何小鹏，对股价的反应会很平淡。那只是公司成长的外在效应。当下真正值得研究的， 作为创业者，他们可能更在意很多人在谈论这3家公司时的一个误解：认为它们差不多，都是特斯拉的模仿者。
的确，在面对投资者所讲的故事中，它们都提到自己会成为中国的特斯拉。
客观上，特斯拉作为成功样板，帮助这几个电动车创业公司拿到了想要的启动资金。一个新兴领域的领先者并不会压制同行，反而会带动它们一起增长。2020年1月，特斯拉开售国产Model 3，这款车不仅迅速成为中国最畅销的纯电动车，甚至比很多同价位的燃油车更好卖。 蔚来、理想、小鹏在2020年创下的销量佳绩，同样也离不开特斯拉建立的行业影响力。但这并不意味着它们只是特斯拉的同类***品。
这3家诞生于中国、由不同类型创始人创办的公司，正逐渐显现出差异化的竞争力。而这正是作为一个创业故事最为精彩的部分。 这些“造车新势力”的代表性公司，在其各自成长路径上到底做对了什么，是当下真正值得研究的事。
关于蔚来，我们将追踪它在 用户服务体系 上的进展，这是它明确的护城河，但随着2020年的好成绩，它也有了新的挑战；
关于理想，我们观察它在 公司组织架构 层面的成长。创始人李想常被评价是一个超级产品经理，但其实，他现在主要打磨的产品已经不是车，而是理想公司这个组织；
关于小鹏，它用 自动驾驶 这个“未来技术”作为现在产品的重要卖点，论及对自动驾驶的投入，它确实与特斯拉最像，但也最想借此打败特斯拉。
拥有某一项特色或能力，并不能帮助品牌在市场上获胜，但这些能力或者选择，对同行和其他行业已具有很大的参考意义。
蔚来：
面对“保有量”痛并快乐着
44万元。这可能是2020年蔚来最满意的数字。
截至2020年11月，它已经卖出了近4万辆车，平均单价超过44万元，这个价格与奔驰、雷克萨斯接近，比宝马、奥迪等豪华车都要贵。这是中国本土品牌此前从未做到的事情。
但在44万元的背后，还有一个具有隐忧的数字——12.9%，这是蔚来2020年第三季度的毛利率。从 汽车 产业整体看，这算是一个及格分。特斯拉同期的毛利率是23.5%，且它的毛利率已长期保持在20%以上。蔚来的单车平均售价比特斯拉更高，按说，更贵的车应获得更高的毛利。
蔚来的毛利率相对较低，一个显性的原因是它目前的产能利用率还存在提升空间，规模效应还不够强。但更麻烦的是，蔚来在用户服务上花的钱，比任何 汽车 品牌都多。
车主购买一个年付费的套餐，蔚来的服务承诺是有专门的团队负责上门取送车，帮车主解决维修、保养、充换电、道路救援、保险等几乎所有与用车有关的麻烦事。
缜密而周到的服务，正是蔚来提升品牌定位，说服消费者愿意花更高价格买车的重要原因。蔚来创始人李斌曾在接受《第一 财经 》YiMagazine访时，将用户服务列为蔚来的“护城河”。但作为蔚来商业模式的核心内容，这些服务项目背后是一块很难被压缩的成本。
相比于2018年年底的数据，蔚来目前的保有量是其6.2倍。保有量大增当然值得高兴，但对蔚来来说，这也意味着它的服务体系负担，是两年前的6.2倍。
“我们如何在保有量大幅增长的情况下，保持服务原汁原味，还不能同比例增加成本。这是蔚来接下来最大的挑战。”蔚来总裁秦力洪曾对《第一 财经 》YiMagazine表示，蔚来的服务体系在财务上的最终目标就是收支基本打平，允许微亏。
在2020年年末的一次演讲中，秦力洪再次提到 “微亏” 这个说法，然后还补了一句，“如果变成堆人的工作，我们会很惨。”
但蔚来运营至今， “堆人” 的情况不是没有出现过。
2018年，蔚来急着交付它的第一批车，每当一个新的城市出现了蔚来车主，公司就会在那里配备一套售后服务团队，蔚来的员工规模迅速超过了1万人。每个城市团队包括专门负责取送车的服务专员（蔚来车主称他们为小哥），以及与各个合作方（维修保养、道路救援、保险等）对接的员工。但在很长时间里，车主数量有限造成城市服务团队的“赋闲”，每个小哥平均1.5天才能服务到一单。2019年蔚来服务体系曾单季亏损10亿元以上，同期又遭遇融资寒冬，接下来就是意料之中的裁员，服务体系的亏损这才得以收窄。
2020年，蔚来服务团队的总体规模其实与两年前持平，仍然在1000人左右，但每位小哥平均一天已经可以接到5单以上，在上海等保有量大的城市，小哥的接量单会更高。按照秦力洪的说法，用户的服务满意度并没有明显下降。若以上海的运营效率反观全国，理论上蔚来服务团队的整体边际效益还能做到更大。
蔚来在2020年升级了调度系统，根据后台数据来预判哪辆车或许即将需要上门取车帮它充电，并引导附近的小哥提前待命，以减少在路上花费的时间。实时获取车内数据的电子系统——这正是电动车创业公司们都很看重的运营优势，就像App运营者那样，依靠数据分析来提升效率。
为了避免堆人，蔚来在服务体系中引入了第三方合作。在保有量较低的地区，它不再急着聘用一整个团队，而是与代驾平台合作，代为培训代驾小哥，让他们接入蔚来的调度系统接单。只要“用户无感”——分不出为自己服务的是蔚来的员工还是代驾公司的人，便说明这个策略是可行的。
一边要处理服务带来的成本压力，另一边，蔚来还要继续为扩大保有量而做努力。对于一个新品牌，迅速开店永远是提升销量的最直接办法。这方面蔚来比其他电动车公司更激进，它在国内的门店数量目前接近200家，覆盖城市超过111个，且接下来还会继续在重点城市提高网点密度。蔚来的销售体系也已经在尝试引入第三方。比如蔚来在昆明大悦城开店，当地一家经营豪华车品牌的4S店也是其出资方之一，并负责为门店引入它已有的本地客源和服务，享受销售分成；门店的员工仍会由蔚来招聘，工作方式和其他展厅一样。
伴随销量攀升，2020年蔚来的售后服务体系的负荷也面临一个快速上升期。此外，它还不能停止对服务项目的迭代升级，比如它会部署更多20千瓦的快速充电桩，同时它还要建更多换电站——截至2020年9月，蔚来建立了155座换电站，2021年它新增300座。
《第一 财经 》YiMagazine曾经报道过，蔚来的换电站可以在5分钟之内为蔚来车主更换电池，这是蔚来解决充电时间过长问题的解决方案。因为电池尺寸标准不同，这项服务只有蔚来车主才能用，而且换电服务对很多蔚来车主是终身免费的。
蔚来一开始就知道，建换电站是个亏钱但可以帮公司赚到口碑的生意，它能做的就是尽量少亏一些。蔚来的能源团队即将投放新一代的换电站，建设和运营成本是旧版本的1／3，每个换电站的电池数也从原来的5块增加到8块。
一直以来 汽车 产业都是以重资产、重运营著称，但蔚来坚持走了7年的这条路，看起来是一个比传统 汽车 公司更重的模式。 既要增长，又要降本，还要确保输出稳定的服务——可以预见，这家公司注定会长期处在多重矛盾的拉锯之中，但最终只要消费者满意，蔚来的脚下就是活水，一切便可以继续。
理想：
要让目标用户说出“我没的选”
“我没的选。”生活在成都的刘翔2020年4月买了理想 汽车 的首款量产车理想ONE。每当有人问起他的“尝鲜理由”，他总是这么回答。
“说实话，这辆车并不吸引我。外形挺平庸，悬挂硬邦邦的，过颠簸路面不太舒服，音响还很糟——我之前对车内音响很讲究。”刘翔一口气列举了理想ONE的诸多缺点，最后又重复了那句“但没的选”。
理想ONE为何成了刘翔的“唯一选项”？购车前，他脑中有一张清晰的需求清单，区分出刚需和个人偏好。刚需有两条：一辆3排座椅的SUV，用来全家周末自驾游，两个孩子都需要安全座椅；可以在线更新的智能化软件系统。
第一条刚需排除了充电时间长、不适合跑长途的纯电动车，第二条则排除了那些传统的燃油车。刘翔的上一辆车是2013年上市的凯迪拉克XTS，这是当年少有的大液晶屏、车载系统体验靠近智能手机的车型。最后，他发现剩下的答案只有理想 汽车 2019年上市的增程式电动SUV——理想ONE。
刘翔这样的购车决策过程，可能是理想 汽车 的创始人李想最希望看到的。这和他开发这辆车的逻辑完全重合，也证明他和同事那些反 汽车 公司传统的做事方式奏效了。
在中国的电动车市场，目前只有理想ONE选择了一种名叫“增程式电驱动技术”的解决方案——用一台发动机+一台发电机将油转化为电，再将电输出给驱动电机，让整辆车跑起来，富余的电会被充进电池。
相比传统燃油车，增程式能让发动机始终处于效率最高的运转状态，所以省油，而整车的各个系统是靠电提供能源的，它也能用纯电动车一样的电子电气架构，以及带来纯电驱动的加速平顺、提速快等优势。
说到缺点，用来串联电池和电动机的发动机系统很复杂，技术开发成本高，减排效果不如纯电动车。所以大多数 汽车 公司都把增程式看作一种过渡技术，不愿花精力研发它。在理想之前，最著名的增程式电动车是通用的沃兰达，但2019年3月它彻底停产了，就在理想ONE上市前一个月。
选择成为“少数派”，这甚至给理想公司的融资和造车带来麻烦。 投资人和供应商不相信这个产品能卖得动。但这款车在2020年11月卖出4646辆，在中国市场30万元以上的SUV中排名第八——没有一个本土品牌车型在价格和月销量上同时超过它，包括蔚来。考虑到这是一款上市两个月、只在50多个门店销售的新车，理想ONE算得上畅销。
在解释理想ONE的卖点时，李想表示，理想公司是造了一辆最适合“中国家庭用户”的 汽车 ——呃，所有在中国卖车的公司都说过同样的话：他们的某某车型是面向家庭用户的。谁都知道这是市场的买车主力。所以，如同说“做正装是要卖给商务人士”，造车是为了卖给家庭，乍一听是个正确而无用的市场界定。
但理想确实是基于这个最普遍的用户定位，造出了一款技术与众不同的车，还卖出去了。 这背后的故事或许是理想 汽车 最值得同行参考的地方——普遍并不意味着模糊和虚无，普遍性的需要完全可以被一一拆解，精准回应。
理想ONE的产品定义，基本是由李想本人在2015年创业做 汽车 之初就确定的。他是一位被投资人评价为“产品经理型”的创始人。在此之前他创办了中国最大的 汽车 资讯平台“ 汽车 之家”。他是中国最早的一批特斯拉车主，也是蔚来最早的投资人之一。
开发理想ONE的过程中，李想基于“用户思维”一遍遍地向投资人、合作伙伴解释为什么增程式是最合适当下环境的一种选择。从大的战略判断，理想和特斯拉差不多：面对像刘翔这一代的 汽车 主力消费群体——他们已习惯了智能手机带来的智能化体验，智能化的 汽车 产品顺理成章地成了一种刚需。 汽车 要实现智能化，整车的电子电气架构必须基于电动车来开发。
但具体到当下的产品规划，李想的判断依据中出现了各种“找不同”：中国家庭没有美国那样理所当然的停车位和充电桩；不少人生活在冬天需要暖气的城市，到了冬天纯电动车的续航里程会大幅降低——这些都是在加利福尼亚体验出色的纯电动车在中国遭遇的短板。所以他认为在充电没法像加油那么方便的阶段，发动机还是必须的。
把“用户思维”这个抽象概念转化为现实中具体要做的每件事，也就是要把李想本人的商业逻辑具象为一辆30万元左右三排6座的增程式SUV——理想 汽车 展现了一套不同于传统 汽车 公司的组织架构和做事方式。
没有聘请咨询机构，也不做问卷调查或是焦点小组访谈，理想 汽车 产品战略总监张骁和同事了解用户的方式很“原始”，就是去观察他们的实际行动：看看家庭到底喜欢什么样的车，喜欢什么样的配置，究竟哪些是共性的刚需。
而后这些信息会用来帮助团队做各种产品配置取舍。比如，理想ONE的第二排是电动座椅，并增加了座椅加热，但没有座椅通风，理由是考虑到坐在这个位置上的很有可能是家庭成员中的老人和小孩，费力的手动调节装置对他们是很不方便的，另外，老人对寒冷更敏感，暖和是他们的刚需。
“以前大家都说年轻人喜欢个性的小车。但我们发现，年轻人其实喜欢雅阁、凯美瑞这样的大车，因为他们喜欢在同价位有更大的空间。如果30万元能买到宝马X5，就不会有人买3系了。”张骁对《第一 财经 》YiMagazine说。
他的这个“产品战略”岗位，在传统 汽车 公司中是不存在的。 汽车 制造工业过去一直遵循线性流程——按造车的不同环节划出不同部门，各自权责明确，因此从未有一个部门会从头到尾参与开发一辆车的全过程。如果有人做了该部门任务表以外的事，反而会惹麻烦和引起反感。
在理想 汽车 ，张骁和他的团队会在一款新车的概念定义阶段便带着从消费者那儿“聊”来的各种信息，参与到讨论中，在随后的设计、销售、市场、以及用户反馈环节，张骁都需要全程参与，确保这辆车能真正贯彻“以用户为中心的理念”。
理想 汽车 要求员工们对不同的话题发表意见，因此取了一种网状的组织架构。例如，为了确定一个手机端App的功能，除了负责的工程师，相关的内饰设计师、车载系统设计师、供应链工程师，甚至销售团队也要参与进来，因为这涉及到对用户的演示。所有人共同参照一套议事流程确定方案，最终的决定权，不再只属于那个叫“领导”的人，也有可能会属于一线负责的工程师。
这套机制的核心是信息透明：大家都要用“说人话”的方式，把自己关于这个项目所知的核心信息解释清楚，信息不再由领导者垄断。理想有一个内部平台，确保所有人都可以知道其他同事的工作进展，而这个组织管理思路是李想在创办 汽车 之家时就实施的。
“我们最忌讳的就是大家‘憋大招’——把自己手里的业务都捂着，不让别人看，直到某一个节点，突然蹦出一个东西。我们希望每个人的工作进度都能对大家透明。”张骁说。
新一代的智能化 汽车 ，已经不是一件拥有完整说明书的硬件制造工作。李想在2018年就提出，过去的线性管理无法支撑智能化软件开发，以及用户交互平台、销售系统的建立。“这些工作之间都高度关联，需要实时的跨部门协作。”他说。
理想 汽车 的专业工程师们必须要习惯那些来自非专业人士的“指指点点”。理想ONE针对遮阳板设计方案的评审过程中，第一版方案遇到反对声音，负责设计的工程师第一反应是“我没错，这是一个成熟方案”。但后来他还是被说服了。因为所有人开始一起梳理，如果自己是车主，对遮阳板有怎样的需求：它应该是长方形的，视觉上更舒服，化妆镜应该是滑盖的而不是翻盖的，用起来更顺手也更有豪华感……他们还梳理了所有豪华车的遮阳板方案，发现绝大多数都是这类方案。工程师最终同意修改。
刘翔加了李想的微信，在第一次试驾后，他就向李想抱怨了“掉价”的音响系统，并建议能不能用户付费加配置，把音响换得更好。他原以为会得到对方一个客气的感谢，没想到李想认真地拒绝了这个建议，并解释原因：他也想让车内音响更好，但理想ONE是新品牌的第一款车，大牌的音响厂商不愿意合作，所以没法在现阶段提供更好的配置。
在理想内部，有一个解决一切分歧的“指挥棒”：回归用户需求。有意思的是，当 汽车 上市之后被用户投诉存有这样那样的问题时，理想又会用像对待同事一样的口吻，“就事论事”地回复他们。
在同事眼中，组织管理是李想现在花心思最多的地方。他让公司效法Google所倡导的OKR考评体系，他会要求每个员工都阅读几本关于思考方式的书，创业早期他还买了市面上最好的车让员工去体验。“不少同事是从自主品牌来的，之前可能都没做过20万元以上的车，得提升审美，让大家知道什么是最佳解决方案。”张骁说。
在公司规模较小时，组织创新还比较容易落地，公司变大之后，要保持就很难。 再先进的管理机制也没法保证不染上大公司病。 如何让数千人都像李想一样思考问题，这是理想 汽车 在它发展的下一个阶段最值得被观察的课题。
小鹏：
把未来作为当下的卖点
如果一定要说蔚来、理想、小鹏3家公司里谁最像特斯拉，答案可能是小鹏 汽车 ，理由是“自动驾驶”。
特斯拉在续航里程、做工质量、交互系统方面，相比同行并没有领先优势，但在自动驾驶——准确地说是高级驾驶系统——的体验上，它仍然领先。对于特斯拉来说，自动驾驶已经不是未来愿景，而是争夺消费者的重要武器。
在寻找产品差异化竞争力的过程中，小鹏也很快悟到了这个关键点。
特斯拉在自动驾驶领域实现了全栈自研，也就是把与自动驾驶相关的软硬件技术、算法、工具、数据系统都掌握在自己手中。这么做的最大好处是能实现快速升级。 小鹏是除了特斯拉之外，唯一宣布要实现自动驾驶全栈自研的 汽车 公司。百度曾经考虑过投资小鹏，要求是自动驾驶研发由百度阿波罗来做，最后双方未能达成协议。
比较蔚来、理想、小鹏3家上市公司2020年第三季度的财报，小鹏 汽车 的销量最低，研发费用最高。小鹏 汽车 有近5000人，其中超过2000人是研发人员，但小鹏不愿意公开自动驾驶团队的具体人数。
“10年内，智能电动车的标签就是自动驾驶。”何小鹏在2020年“小鹏 汽车 智能日”的活动上说。程序员出身的他，特意把这场发布会的时间指定在10月24日——中国程序员日，说得再明白一点，就是他希望“自动驾驶”这项代表着 汽车 产业系统程序开发能力顶峰的功能，日后能成为小鹏 汽车 的核心优势。
何小鹏和马斯克曾在社交网络上争论过激光雷达的技术路线，特斯拉也曾指责小鹏对其自动驾驶团队的挖角，但他们二人的经历又确实有很多不谋而合的地方：他们都是通过卖掉上一个创业项目实现财务自由，最开始都是以投资人的身份进入电动车领域，到后来自己做了CEO；这两位CEO都对离现实生活很遥远的古怪技术感兴趣——马斯克扶持了胶囊列车，梦想登陆火星，何小鹏有段时间则热衷研究“海底城市”，在和同事闲聊时，他认为将来人类生活肯定需要扩展到海洋。
那些只开发自动驾驶技术的创业公司动辄数亿美元的融资额度表明这类项目的研发过程就像一台“强力碎钞机”。对于一个 汽车 公司来说，在早期量产车还没上市时，选择重度投入往往需要顶住压力。
2019年6月，何小鹏在微信朋友圈里发了一张著名的照片，是他和李斌、李想的合影，配文是“三个苦逼，在忆苦思变”。当时确实是电动车创业公司整体最困难的时期，3家公司遇到的难点各不相同。为了扩大销量，小鹏大幅提升了量产车G3的配置而售价变化不大，遭到了老车主的强烈反弹，销售受到影响；时逢C轮融资，投资人提出的要求也是小鹏应该改善经营状况，更专注于活下去。
“在我们融资最困难的一段时间，整个公司都在控成本，就在那么难的情况下，小鹏 汽车 对自动驾驶的研发投入依然保持了很强力度。”小鹏 汽车 自动驾驶团队负责人吴新宙对《第一 财经 》YiMagazine说。
自动驾驶技术的领先与否，体现在各种不同行驶场景均能实现无需驾驶员手动的自主操作。特斯拉的驾驶系统，目前比所有产品领先一代技术，已经可以在不少城市道路实现这一点，而且它还会加快拓展应用场景的种类。
对此，小鹏以“本地化”为竞争策略，也就是让自动驾驶更适合中国本地路况。 直面对标难度大，但这一点的发挥空间确实不小。
“业界有个段子说，在国内路测一公里等于在美国跑十公里。”吴新宙说，他原本是高通的自动驾驶负责人，出于工作习惯，他每到一个城市就喜欢观察路况，每次看到新情况就会想算法应该怎么去识别。小鹏的研发总部位于广州，这里更让吴新宙感觉吃惊，中国的道路划线可以这么复杂：“美国的交通复杂程度没有中国这么高。我第一次到广州，一下飞机就被减速带的导入线惊呆了，问这是什么东西，我怎么没见过啊！国外真的没有这个。”
按照吴新宙的归纳，从自动驾驶的专业视角，中国的道路有以下特点：经常有长距离、大曲率变化的道路，而且一个匝道上有好几个车道，反复汇流、分流；路上有很多施工场景，交通标志的种类也多；道路参与者很多——“我甚至在高架上看到过行人和电瓶车。”吴新宙说。
一个普通的驾驶者自己开车，不会认为上述因素有什么“夸张”之处，就算是在一个陌生的行车环境，也能很快适应。 但从自动驾驶系统的角度，每一个没遇到的情况都可能是风险点。这就使得自动驾驶系统越来越成为一项有本地特性的技术。这给了小鹏这样的公司构筑技术壁垒的机会。
小鹏在自动驾驶的研发上敢花钱，同时思路又很务实。他们并不是追求一步到位的完全自动驾驶，而是确保已有的技术研发成果匹配量产车辆，以提升它的市场竞争力。
现阶段小鹏面对消费者拿出的是3个自动驾驶技术卖点：1.场景覆盖率高，尤其是中国特有的场景，比如高架桥下的复杂道路；2.人工接管率尽可能低，每推出一个功能，比如自动泊车，就要确保驾驶员真的可以全程放手，而不必随时小心；3. 汽车 自动变道的体验要保证在中国的高速公路上能像个“老司机”那样，从容、敏锐地换道。
上述最后一条，按，要在小鹏2021年年初发布的XPilot 3.0系统上实现。而整体这些卖点，将在2021年上半年被验证它们对于新车销售的实际意义。
与此同时，小鹏已经在研发下一代车型的自动驾驶技术——激光雷达可能被融合到传感器方案中，高速道路的自动驾驶功能也将延伸到城市中……未来自动驾驶在中国的应用，就是要这样一个一个场景地去突破，最终融入消费者的日常用车生活中。
本文版权归第一 财经 所有，
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作为中国电动汽车中的领军企业，蔚来以其独特的“用户运营”理念赢得了市场广泛瞩目，但也催生了关于该模式盈利性、可持续性等的讨论。在与麦肯锡两位全球董事合伙人管鸣宇和周冠嵩的对话中，蔚来联合创始人兼总裁秦力洪从用户运营的底层逻辑、投入与回报以及蔚来的实践对全行业提供的借鉴等角度，分享了蔚来用户运营理念的创新性思考，以及宝贵的实践经验。01用户运营的底层逻辑麦肯锡：用户运营是蔚来的一大特色。蔚来为什么要做用户运营？它的底层逻辑是什么？核心竞争力又体现在哪些地方？秦力洪：商业模式上，企业是否和用户有天然的长周期触点，是能否开展用户运营的大前提。以我在创办蔚来之前曾从事的房产及物业行业为例：物业天然适合用户运营，因为业主在你的小区里一住就是十年；但房地产则不然，买卖双方在房产交易后基本就终止接触了。以此来简单分析一下今天的汽车行业，会发现大部分车企事实上并不拥有用户触点。不妨看一下典型传统车企的交易流：售前阶段，主要是通过各类营销手段来接触潜客；成交阶段，把车卖给经销商，对车企而言，整个交易至此实际上就结束了；售后阶段，除了发生召回，车企与购车者之间更是鲜有联系。所以在车辆的整个生命周期中，传统车企几乎不拥有用户触点，也就没有任何用户运营的空间可言。而在蔚来，我们通过直销和直接服务拥有长周期的用户触点，满足用户运营的前提条件。至于我们为什么要做用户运营，主要有两个方面的出发点。首先，我们跟用户有这么长的接触面，这么深的交道，用户生命周期的价值潜力显而易见，那么我们能否通过用户运营，把这部分价值释放出来？其次，我们希望自己的整车品牌能享有一定溢价。上面这两点就是我们构建一系列用户运营商业实践的前提。消费者的支付意愿，永远都受理性与感性双重因素的驱动。一方面，我们在产品本身的研发、购、制造上精益求精，满足消费者的理性追求；另一方面，我们也通过用户运营来创造长期的高满意度，并以此作为品牌附加值的重要支撑。不妨做个设：如果蔚来不做直销，也不做用户运营，就单纯模仿传统主机厂的分销体系，我们的车能卖多少钱？我个人的直觉是，可能要在今天的售价上减掉20%。很长时间里，中国车企的定价是存在“天花板”的：同样的产品，甚至中国车可能还更好一点，但约定俗成地就比韩国车便宜2万，比日本车便宜3万，比德国车便宜更多，似乎只有这样才能打开销路。在这个大环境中，车企敢不敢对这样的定价说“不”？甚至于将价格定得比德国品牌还贵几万？你又凭什么比德系还贵？这虽是一个设的问题，但却是我们创业之初的重要讨论议题。通过包括用户运营在内的诸多努力，蔚来得到一个非常直观的成果，那就是一个相对较高的品牌溢价。蔚来目前的平均开票价高于某些传统德系豪车品牌，且高出较大一截。如果传统策略上要比德系豪华品牌便宜几万，那我们定价比它们贵几万，这两个定价之差就可以说是我们的增值。这就是我们做用户运营带来的一个最直观的成果。麦肯锡：除了溢价外，您也提到了车辆全生命周期内的价值挖掘，能就这个方面介绍一下吗？另外，也有人说，所谓的“用户运营”，就是销售要搞好客户关系。对此您怎么看？秦力洪：不能简单地把用户运营等同于关系打造，或者一些表面上的互动。用户运营是需要完整的体系能力来支撑的。蔚来从一开始就着力于构建一套自己的体系，如APP、NIOHouse、服务无忧、NIOLife等。这些举措不仅帮助我们提升了用户满意度，保证了品牌溢价，同时用户全生命周期的价值挖掘也让我们获益匪浅。以NIOLife为例，目前的渗透率在用户存量的50%以上，平均每个用户的年花费是两千元，当然有些是通过积分来兑换的。用户运营这个事儿难不难呢？既难，也不难。不难在哪里呢？一个花四五十万买车且注定要跟蔚来绑定至少五六年的用户，只要体验良好，很大概率能再催生一些其他消费。还是拿物业来举例：买了豪宅的业主，对物业的素质及服务又挺满意，现在物业推出一些其他增值业务，如家电维修、接送孩子等，比外面价格公道，又知根知底，业主当然是更放心的。那为什么又说用户运营难呢？首先，经销体系的车企就做不了，怎么实现绕过经销商去卖这些增值服务呢？其次，传统汽车行业的运行逻辑及企业架构也不支持用户运营。传统主机厂的部门KPI可能无法完全照顾到企业的长远利益：比如，市场部门要推任何事情，都必须首先证明当年的投资回报水平。但在蔚来，我们做的这些事情，具体的财务回报可能要在若干年后才能实现。所以，用户运营决策只有对公司有绝对掌控力，且发自内心认同这个理念的人，才能推动得起来。也就是做事的和拍板的，必须是同一拨人。02用户运营的投入及回报麦肯锡：用户运营需要真金白银的投入。从用户角度出发，我会乐见蔚来在我身上多花钱。但从投资者的角度出发，自然会关心用户运营模式到底能不能给公司赚钱？秦力洪：关于财务回报，我们有自己的单车全生命周期商业模型，里面有两个最重要的项目：单车销售成本，以及车辆全生命周期内的单车服务成本。单车销售成本包括广告、新车发布会的费用等。如果遵循传统模式，蔚来在这一块的成本不可能比传统豪华品牌低，反而会高很多。比如同样都去买30秒电视广告，支出是相近的，但传统豪华品牌的广告投放能触发近百万台的年销量，单车的广告支出会显著低于蔚来。这样巨大的差距，即便我们将效率提升、精准投放等做到极致，也不可能扳回来。所以，要和有规模优势的传统车企竞争，我们的打法必须差异化。这个差异化如何体现？我们觉得只能在一个变量上下功夫，那就是用户推荐。这样一来，蔚来唯一可行的战略抓手就是如何系统性提高老用户推荐新用户的占比。这就又回到了高满意度，因为高推荐率源自高满意度。但是，单有高满意度，也未必能产生高推荐率，必须要有一定的转化机制来配合。这就需要我们增加活动，尤其是线下活动的频次，并把推荐场景做得尽可能自然，让用户可以高高兴兴地带着朋友来，而不觉得生硬或有推销感。这种打法迥异于行业常见的、目的性极强的销售推介活动。除了用户推荐，举办效果火爆的大型活动则是我们另一个重要的举措。以2017年底的第一次NIODay为例，在活动结束24小时内收到的订单量，按照后面的交付量来算，足以满足一年半的交付。当然彼时新工厂产能受到诸多限制，交付时间太长，导致部分订单流失，最终实际情况是交付了一年。开一次发布会得到的订单量，就够交付一年，这意味着接下来这一年的大广告就不用投入了，实现了系统性的降本；而节省下的又能投去做已有兴趣用户的维护，这一成本会远小于通过投大广告来获取新的潜客。除了单车销售成本外，商业模型中的另一个重要项目是单车服务成本。在最初几年整车销量较小的时候，单位成本可能很夸张；但随着销量及保有量的提升，单位成本会逐渐回归正常水平。以道路服务小哥为例。前两年销量还较有限的时候，如2018年，一位道服小哥的日均用户服务平均只有1单左右。但到2021年已经接近日均近六单，增幅巨大，达到了8小时工作制下的极限。再看换电站，最初当然也花费不菲，但这完全取决于看待这个事情的视角。我跟NIOPower的负责人就说过，如果蔚来不是直接运营换电服务，而是通过外部购买服务的方式，要在补能上达到同样的满意度，这个购成本肯定比今天的自营模式要高得多。体现在报表上的可能是服务用户造成的亏损，但也完全可以解读为购买客户满意度的投入，而这个角度可能更准确。总结来说,在销售成本优化方面，蔚来依靠的是差异点；在服务成本方面，我们通过先期投入做到最好，然后靠规模的提升优化单车服务成本，最终实现盈亏平衡。蔚来如何通过“充电地图”创造新续航体验？-Runwise.co总结来说,在销售成本优化方面，蔚来依靠的是差异点；在服务成本方面，我们通过先期投入做到最好，然后靠规模的提升优化单车服务成本，最终实现盈亏平衡。除了支出外，蔚来也能从车辆的全生命周期里获取服务收入。我们的经营范围比一般汽车公司要广。除常规业务外，蔚来还覆盖了周边产品、二手车等业务。传统的打法下，整个价值链会由七八个行业的十几家公司来完成；但在蔚来这里则不同，比如贴膜、卡钳改装等，都能自己完成。而且由于流通环节的简化，这些服务项目可以比4S店的定价低，在让消费者获益的同时，自己仍能保有合理的利润。蔚来还有一些智能汽车的选装项目，如NIOPilot、NOMIMate等，受益于产品本身的体验以及良好的用户关系，选装率非常高，在50%~60%之间。同时，越来越多的用户开始习惯于在NIOHouse里接受付费服务，如饮品、场地租用等。当然，这里面的部分支付是通过积分来完成的。当然，我们目前处于“攒人品”的阶段，所以会把部分服务收入再次投入到用户服务里。为了确保所有这些举措在兼顾财务表现的同时，能尽可能维护用户利益，我们设立了一个建制完备的用户关系部门。传统主机厂没有这样的部门，但在蔚来的体系里，用户关系部非常重要，我们需要这个部门给用户社区制定规则，其角色堪比古罗马的元老院。有些情况下，哪怕斌哥和我做了判断，用户关系部门仍会站出来说“不，这会伤害用户利益”。麦肯锡：NIOLife是蔚来比较有特色的一块业务。但有人评论说，作为一个汽车公司，投入NIOLife多少显得有些不务正业。对此蔚来是怎么看的？秦力洪：NIOLife主要负责蔚来周边产品的开发及销售。从一开始的3名员工，已一路发展到如今百人左右的团队规模。我们会自己定义和设计产品，然后找供应链实现。由于我们在人员聘用、供应链建设、质量标准等都力争精益求精，可以不夸张地说，我们这个部门，即便拉出去和对应行业的拔尖企业比，能力也毫不逊色。比如，我们从2021年开始涉足红酒，实现了与法国酒庄的直接合作，共同打造蔚来专属葡萄园。再比如，我们有一款热销的保温杯，杯子是我们设计的，质量标准也是我们定义的，生产商是我们选定的，最后由我们的质检员完成出厂检查；每半年都会开发新款、新颜色、新概念等。我们希望通过给用户提供好的服务和产品，让用户觉得物超所值，与此同时，蔚来也能通过体系化效率的优化来取得合理利润。关于您提到的外界的不解，甚至是批评，我们可以理解。但我们觉得，不应该把NIOLife的能力建设和汽车主业对立起来。今天NIOLife的用户渗透率已经超过50%了，而且随着各方面能力的到位，渗透率还会进一步提升。伴随着交付规模的扩大，这一块的投入不但不会给我们造成压力，反而会成为新的价值增长点。再引申一下，今天投入把能力建好，把“人品”长好，从长周期来看是更合算的。我们做个纯设，如果第一年一共交付1万台车，平均每台车亏损1万元，亏损额就是一个亿；等到有100万用户的时候，只要平均每台车赚100元，一个亿就回来了；如果那时能力已经培养好了，设平均每台车能赚1000元，那十个亿就回来了。所以说，我们现在做的一切都是为了当基数够大的时候，能有合理的、可持续的利润。因此要反推回来看，在当前可能需要怎样的投入水平。麦肯锡：蔚来的Fellow是很特殊的一个群体。您之前也提到，蔚来要通过客户基数的扩大，来优化单车的各类成本。Fellow模式能否帮助蔚来实现这种优化？每一个Fellow能够维系的客户关系数量总归会是有上限的，您怎么看待Fellow模式的规模化问题？秦力洪：Fellow的纯度，以及人均服务用户的上限，是我们接下来极其重要的课题。关于Fellow纯度，在我们发展的初期，由于用户基数小，老用户推荐与其他较传统的营销模式并举，但以后老用户推荐比例会越来越高。所以我们要提高Fellow模式的纯度，通过分配机制的调整让Fellow们更多地通过服务用户来获得个人收益。关于人均服务用户的上限，这个问题没有标准答案，需要在过程中不断地试，比如通过更好的数字化赋能以及体系化的团队分工来提高服务上限。在创业之初，我曾跟某银行高端个人理财的高管交流过，他们打造了一个粘性非常高的运营模式，值得我们尊重。举个例子，他们理财产品的用户要搬家时，第一时间想到的不是去找搬家公司，而是找理财顾问寻求建议。这家银行是如何做到客户粘性如此之高的呢？就是通过合理的分工，各司其职。他们团队里有一个人是专门负责家长里短的“大姐型”角色，可能不需要特别深厚的金融知识，但情商一定要高；还有一个人可能是专门去帮客户处理投诉的，等等。通过合理分工，7个单兵组成1个步兵班的战斗力，肯定要超过单兵乘以7，这是一个显而易见的道理。数字化和组织化双管齐下，蔚来Fellow的潜力是巨大的。当然今天我们还远远没做到，但这让我们很兴奋，说明长大空间还很大。麦肯锡：蔚来正在进入挪威等欧洲国家，且打算将用户运营的体系也引入欧洲市场。请问相关的进展如何？秦力洪：我们在挪威才刚刚开始。从定性的角度来说，我们收获的用户满意度和热情跟在中国是一样的。以前总说挪威人高冷、不喜社交，这是不对的。社交是人类共同的需求！我们在挪威卖车前招募当地的用户顾问团，有八百多人报名，最后我们挑选了两百多人，来给我们提各种意见，包括APP、NIOHouse、试用试驾的流程等.我们在挪威已经开始交车，但短期内来自物流的压力较大。03蔚来用户运营的实践对行业的借鉴意义麦肯锡：蔚来的客户运营模式显然已成为行业的标杆。很多车企也在纷纷试水类似蔚来的模式，或者用代理模式。您对同行们的这些尝试有什么评价或者忠告吗？秦力洪：代理模式历史上也出现过很多次，当然最后还是要靠时间来检验。理论上的美好与世俗商业关系间的磨合，会带来很大挑战，毕竟一线销售服务人员都不是车企的员工。当然每个企业的实际情况都不一样。蔚来的均价达到了四十多万，所以我们会基于这个定价对车辆全生命周期的价值有一定规划，然后以这个远期价值实现来反推今天的投入水平。的确现在很多公司都在参考蔚来，这些公司大都是行业前辈，比我们的能力更强。我的看法是，在执行层面看起来跟蔚来很像，可能未必是一件好事；但如果跟蔚来有相似的思考过程和底层逻辑，但最后实际的执行方案看起来并不类似，却反而可能是好事。就像我们中国人，不论收入如何，过年总要全家团聚，这家人可能是全家一起吃饺子，那家人可能是去南极探险。团聚的形式可能不同，但本质其实是一样的，我们应该学的是全家团聚的本质，而非南极探险的形式。麦肯锡：如果大家的底层逻辑都一样的话，蔚来不就失去自己最大的特色之一了吗？秦力洪：我并不这么认为。我不相信大家取同样的底层逻辑，蔚来的业务就会变得不好。反而，这会加速智能电动汽车对传统燃油车份额的获取，蔚来可能会因此变得更好。汽车行业不属于赢者通吃，而是百花齐放。即便做到极致，一家车企最多也就10%~15%的份额。我从来都没有觉得别人过得不好是蔚来活得好的前提，而且别人过得不好蔚来也未必就能活得好。我觉得汽车行业里，更重要的是逻辑自洽，以及能力建设。我们发自内心地觉得新的电动汽车公司都应该做得更好。燃油车还有70~80%的市占率呢！这么大的市场不去争取，咱们这20~30%就彼此干起来了？麦肯锡：最后一个问题。汽车是非常复杂的工业品。可能有些人会说，只要产品好，所谓的用户运营其实是可有可无的。您是如何看待的？秦力洪：产品好很重要，但光有产品好是不够的。历史上不乏产品表现优秀但最后破产垮台的公司。而且，什么叫产品好？不同的时代，对好产品的定义是不同的。在同一代际里可能是不停地量变，而在智能电动汽车取代燃油车的大背景下，好产品的定义则可能发生质变。有人说，车企产品好就是碰撞安全好、5星评分等。这些我们当然具备，但并不刻意去宣传，因为这些已经属于门槛级的要求了。有很多媒体拆过我们的车，发现蔚来的质量、用料等，比之传统大牌车企毫不逊色，有过之而无不及。所以我们对好产品的追求应该有前瞻性，而非刻舟求剑。“打移动靶”，是斌哥经常会说的一个词，也是我们的自我要求。指的是对目标和标准的定义要超前，就好比打飞碟靶，一定要瞄准它的延长线，而不是当前位置。所以我们目前很大的课题就是如何定义下一代的好产品，并从这个好产品与好服务的定义来反推我们今天的做法及投入。总结在传统燃油车时代，车企对短期销量目标的关注会远高于对长期客户满意度的追求，类似的实践也符合燃油车时代的竞争规律。但智能电动汽车的兴起却对此提出了挑战：由于智能电动汽车本身的产品特点，以及新生代消费者对传统汽车零售及服务模式的厌倦，曾经的“金科玉律”在智能电动汽车时代已举步维艰。蔚来的用户运营模式则在维系长期客户满意度方面_出了一条新路。对于这样的新生事物，很多传统车企经历了从“看不起”，到“看不懂”，再到“做不到”，甚至“追不上”的心路历程。对此，我们认为：长线思维是用户运营的基石；任何有志于通过用户运营提升长期客户满意度的车企，都须在短期财务指标与长期满意度之间寻得平衡。打造用户企业不能仅仅停留于口号或是“对用户好”的表象，而应走出往昔的“舒适区”，从整体愿景、企业文化、机构设置、考核指标、日常运营抓手等方方面面做出大刀阔斧的改变。赢得用户才能赢得未来，但在具体实践上，车企应结合自身实际及能力边界，制定有针对性的用户运营体系及打法，切忌盲从，力求避免“淮南为橘，淮北为枳”的尴尬。我们是：Runwise数字化创新社区我们为您准备了4大精选内容：前瞻方案研究最新实践案例科学思维方法创新技术工具Runwise数字化创新社区为您提供海量商业案例（免费且不用注册）同时为您提供多样的创新方案()在这里可以学习300+免费微课，用碎片时间为您的求职、学习持续赋能（附：高质量课程友情链接）：如果你想找咨询公司打造创新战略，欢迎进入Runwise数字化创新咨询公司_共创明天co-innovateforfuture询问@runwise创新咨询的相关服务。
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