从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。本文通过八个案例，具体分析开放式创新的类型有哪些，又有哪些部分是值得我们所借鉴的。
一、 英特尔：应用外部
英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部。英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
上图描绘了英特尔的探索性研究方法。整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。
二、 思科：并购实现整合
思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作。在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。
一家公司大到一定程度后，如果一些员工有好的想法，会发现在在公司里推动它的阻力也很大。于是，很多员工一旦有了好的想法，就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再利用，思科的办法值得很多公司借鉴：如果公司有人愿意创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就自己投资支持他们创业。这些公司一旦创业成功，思科有权优先收购，如果小公司没办好关门了，思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。
思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力。在思科，人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。
对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购，以及怎样快速收购。
就这样，思科几乎所有的生产都用了外包的形式，并且通过内部风投扶持创业、并购的方法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。
三、特斯拉：开源与企业创新联盟
特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功，而马斯克的开放专利之举，也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神，但他真的就是活雷锋吗？
特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业，在一个较低门槛上，就可以站在巨人的肩膀上，投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看，是让竞争对手占了便宜，然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性，使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。 因此，隐藏这背后的效应便是，倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模，其技术盟友成长到一定体量之时，他们不得不兼容特斯拉的充电标准。显然，如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟，那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化，这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者，更是上游核心电池的掌控者。
2015年1月23日，马斯克现身底特律北美车展。这一次，马斯克说到特斯拉真正面对的敌人，未必是传统厂商和经销商，而是已经习惯了内燃机车的用户，以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏，联盟是最好的手段。
因此，特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业，是想形成一个“电动汽车的矩阵”，而不再单打独斗，这样一来，整体的电动汽车行业就会有更大的势能，在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面，就会形成群体的生态效应，增大电动汽车体量。
所以，特斯拉需要盟友，而不是敌人。此前特斯拉开放专利，也是出于这一目的。特迷们认为，特斯拉有望组建类似Open Handset Alliance的联盟机构，当初Google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。
正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外、其他很多领域的技术，这种整合、创新的能力，特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子，告诉我们通过开放与合作的形式，可以获得一个产业生态圈的发展，可以建立企业技术创新联盟，从而带动真个电动汽车行业的创新。
四、赫芬顿邮报：读者变为记者
《赫芬顿邮报》(The Huffington Post)号称“互联网第一大报”，2011年2月，美国在线以3.15亿美元收购该报。它是一家新闻与分析网站，创办于2005年。2011年1月，它的独立访问量是2800万，接近《***》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量，这意味着它已经跻身主流媒体。2010年它的营业额是3000万美元，在美国报业都在为广告跳水、发行量骤减，以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时，《赫芬顿邮报》却一枝独秀。
像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样，把读者变成记者，这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”，类似传统媒体的“通讯员”，每时每刻都在为它提供报道。2008年美国大选，《赫芬顿邮报》将一个访任务分给50到100名“公民记者”，每人每天用一个小时，就能完成一个记者两个月才能完成的工作量。赫芬顿称之为“分布式新闻”。“分布式”网罗了大量高质量的撰稿人，UGC的能动性得到激发，媒体才能真正活起来。
《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式，值得从事内容生产的公司借鉴。它只有150名带薪工作人员，但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的话题制造内容。它有另外12000名“公民记者”，这是它的“眼睛和耳朵”。它的读者也生产了网站的许多内容，每个月有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳柏瑞蒂(Jonah Peretti)认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消极关系，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”。
这种所谓“共享事业”是个同心圆模式：内核是网站最坚定的具有原创能力、质量非常高的博客作者；外面一环是公民记者，散布在美国各地；而最外的大环则是读者，在这个过程当中和网站博主发生互动。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式，其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。
总之，开放式平台对于媒体固有的编形式是一种颠覆，虽然现在一些媒体也在探索UGC信息源的建立，但还比较集中于非严肃新闻，像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的。赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福音，我们又该如何借鉴，还需要好好斟酌一番，但这种开放式的内容生产已经是趋势了。
五、海尔：搭建开放创新平台
在与阿尔斯蒂尼的对话中，张瑞敏曾经说，“现在，我们变成一种开放式创新，在和用户交互的过程当中，不断迭代，并把各种都整合进来。迭代过程是一个试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进的还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。”
仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等，无不是开放式创新的产品。例如，海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空气产品，实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合，为每个家庭带来了可定制的专属“空气圈”。空气魔方的最特别之处，在于它是海尔基于开放式创新理念研发成功的一个智能产品。 空气魔方不是企业基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品，而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专家和学者团队128人，历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见，利用大数据分析，最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求，成为空气魔方核心功能研发的初衷。
在互联网时代，海尔的理念便是“世界是我们的研发中心”，研发的过程要让用户参与进来，也要让全球创新者参与进来。基于此，海尔开放创新平台于2013年10月正式上线，2014年6月进行了改版升级，新增的海尔生活创意社区也将成为用户全流程参与研发设计的线上互动平台。
海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念，整合全球一流、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案。最终实现各相关方的利益最大化，并使得平台上所有提供方及技术需求方互利共享。目前，在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已有200余案例。
六、乐高：分布式共同创造
乐高创意平台(LEGO IDEAS)于2008年在日本推出，2011 年推出全球版。在网站上，用户可以方便的注册，提交方案说明(通常提交的方案是需要非常详细，包括、说明)。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。任何获得10,000张选票的创意都会进入审核阶段，然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段。所以前期的这个方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作。目前为止，该流程已创作出十几个可用的套件，包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理论公寓。
乐高也积极和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研发力量缩短开发时间。而促成更大幅度的开放式创新，则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。当时乐高公司与MIT合作开发的Mindstorm机器人玩具，一推出没多久，就被这类型的顾客公开程序代码，起初乐高公司暴跳如雷，但后来乐高公司选择开放平台，果然创造出更多更有创意的点子。
自此之后，乐高公司便利用这类型的顾客进行新点子或机会的探索，同时也成立乐高Mindstorm的交流社群，也积极和教师们共同开发课程，现在Mindstorm已经是许多学校老师教学用教材，藉以启发学生更多的创意。由乐高、MIT 和使用者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问、制造商和教授等的完整生态系。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。
乐高也建立了“design by me”的设计平台，让顾客下载软件使顾客也可将自己的创意上传到乐高的平台中，然后再经过顾客票选，胜出的.概念可进入乐高的新产品开发中，最后进行商品化上市贩卖。“design by me”是一个利用群体智慧集结创作的平台，配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护，让每一个人都有可能是产品设计师。乐高运用开放式的顾客共创平台，成功的缩短产品开发时程，由原来的24个月降至9个月，同时也大大的提升顾客的满意度。
同时，乐高开放创新也有利润共享模式，并且成功应用在多个项目中。为了保证利润共享模式的顺利完成，乐高用了知识产权保护等配套措施。通过分布式共同创造的形式，把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式，乐高公司是这种创新模式的典型代表。
七、三星： 加速器、投资和收购
开放创新，将会是开放软件后，另一个改变世界的力量。自从三星将开放源码做为软件经营的主要战略后，现在又更进一步，在硅谷设立开放创新中心(Samsung Open Innovation Center)，藉此打造更大的人才平台。
三星的开放源码战略，仍至于开放创新中心，都围绕在“人才”的层面。三星开放创新中心的工作，主要为创业加速器(accelerator)和投资。创业加速器与投资，很明显就是从天使投资人的角度，成为创业者早期的投资人。首先，传统的招募制度，已经无法吸引到优秀的软件人才；传统的招募制度，可能完全失灵。因此，三星通过开放创新中心将“天使投资”与“收购”做为主要业务，不但能取得大量的外部创新，也能达到直接吸纳(收编)人才的目的。
三星开放创新中心的 Marc Shedroff 说：“他认为做加速器、投资和收购已经不是三星的一个选择，而已经是一项关键业务。开放创业是一项业务(Business)，所以三星与创业者之间，应该是一种生意关系。”
2014年8月，三星收购了创业公司SmartThings。SmartThings是一个智能家居平台，可以让用户通过智能手机、平板电脑或个人电脑控制家中的所有联网家电。被收购后，SmartThings将继续独立运营，但其办公地点正在由华盛顿特区迁往加利福尼亚州的帕洛阿尔托(Palo Alto)，靠近三星的开放创新中心(Open Innovation Center)。
对于此次收购，三星开放创新中心的负责人戴维·恩(Did Eun)表示，“我们相信开放的力量。消费者家庭中的家电来自各个不同的公司。作为一个消费电子公司，我们可以致力于将这些家电整合到一个平台上。我们确实需要Smart Things这样的公司，因为它具有一个连接所有这些设备的软件平台。”
在三星开放创新的生态系统中，创业家、天使投资机构与收购者，是最主要的三个角色。预计从 2013 年底开始，这会是开放创新模式的主要商业模式；并且会持续至少五年的时间。现阶段看来，三星不但掌握住了未来五年的产业主流价值，而且还在这个开放创新的主流价值浪潮中，扮演天使投资机构与收购者的双重角色。
八、苹果： 软、硬件皆开放
对于苹果公司，至少有三条重要的经验特别值得借鉴。
第一，创新既来自于企业内部，也来自于企业外部。苹果擅长于将自己的想法和来自外部的技术结合起来，然后用一流的软件和漂亮的设计进行包装。不要单纯依靠自身的创新，要善于接受外部的创意。苹果的创新特色，经常使人们将它与爱迪生和贝尔实验室相提并论，人们印象中创新是公司将工程师锁起来，大家一起寻找灵感。而苹果的创新是将自己的策划与外界的技术巧妙结合在一起，并在一流的软件和时尚的设计方面进行充分的包装。
比如iPod音乐播放器的创意就是由苹果聘用的一个项目顾问首先提出来的，将现货供应的零件与内部优势结合在一起，比如有特色、方便的控制操作系统。通过设计，iPod音乐播放器与苹果的自动点唱软件iTunes紧密结合在一起，而这个软件也是苹果从外部购买的并经过升级改造的。苹果公司成为一个将各种技术综合在一起的管弦乐队，同时不排斥来自外部的创意，并能通过自己的手法将这些技术融合在一起。
第二，苹果阐释了围绕使用者需求而非科技本身的要求来设计新产品的重要性。苹果描绘出了设计新产品应当围绕着用户的需要、而不是技术的需要这一观点的重要性。很多科技公司认为自己的技术处于领先地位，这样就让产品畅销了，实际上最后研发出的只是一个工程师为另一个工程师设计的小玩意儿，并不为市场所接受。苹果一直以来就善于将先进的技术和简单的应用结合起来。
第三，苹果公司通过App Store，统一管理iPhone应用软件的销售。发送、收费、宣传由苹果公司全面负责，因此，开发者可以专心于开发优秀的应用软件。由此可见，iPhone改变的不是自己一款产品的销售模式，而是突破以往移动平台的四分五裂局面，建立一种全新的统一平台，从而让生态系统中的多方都获益的新模式。
切萨布鲁夫在接受《21世纪》的访时说道，“开放式创新是指在一个人才遍布各地的世界，企业要想在创新上胜人一筹，就必须利用外人的智慧。iPhone小程序现象和开放创新很有关系。苹果手机面市时被看中的是它独特的触摸屏，但后来令它成功的却是小程序。这些小程序的开发不需要很高的编程水平，因此它很快传播开来。苹果手机面市第一年，就产生了20万个小程序。依靠小程序，苹果手机很快拉开了和其他手机的距离。”
通过以上案例，我们可以看出，开放式创新讲求的是充分发挥市场配置的作用，最大限度调动和激发技术人才和社会的创新活力。无论是人才流动、创意获取，还是技术合作、企业联盟，开放式创新作为一个新的发展模式，已经成为科研和创新活动新的游戏规则。
无往不利的BBA，为什么在新能源市场栽了？
[汽车之家?行业]?在低迷的汽车市场环境下，以特斯拉为代表的智能汽车企业却出现逆势增长，市值一路飙升至车企榜首，引起汽车圈、科技圈和广大投资者的极大关注。特斯拉为什么能独树一帜突飞猛进？未来，智能汽车的核心价值和竞争力究竟在哪？我国汽车产业应该如何建立面向未来的竞争力，还有哪些创业机会？
8月14日，中国电动汽车百人会《焦点观察室》第2期上线，围绕“智能汽车的核心价值与竞争力”话题，清华大学苏州汽车研究院智能网联中心主任戴一凡、博世中国执行副总裁徐大全、广汽新能源技术中心主任许俊海、腾讯车联产品副总经理邢辉、辰韬资本执行总经理贺雄松、汽车之心内容总监吴德新等嘉宾展开了讨论。
话题1）特斯拉逆势热销和估值暴涨的推动力：创新定义、智能化、能源与出行的大布局、品牌力、时间壁垒。
戴一凡：电动车只是一个载体，特斯拉卖得好或者估值高的很大原因还是在智能化、网联化、自动驾驶功能，技术路线比较大胆激进。很多东西供应商体系跟不上特斯拉的脚步，它就自己做芯片、做算法、做很多东西。再加上自身品牌的价值，不光体现在汽车领域，还有马斯克个人还有火箭等其它的领域，综合来说品牌价值打造得非常高。以上几点造成特斯拉现在被大家热捧的特别现象。
徐大全：只是造车卖车这部分的估值不应该超过大众700亿美元。另外2000亿来自什么地方？创新以及品牌效应和给整个业界带来的冲撞，这个价值1000亿。另外1000亿，来自Elon?Musk这个人的附加价值。
特斯拉确实有其独到的地方，一是开创了电动车新纪元，中国成立这么多新造车势力，有特斯拉的影响在。二是创新思维，引入新技术时，想法及公司内部流程完全不同于传统主机厂。三是软件定义汽车，特斯拉也是这个领域的先驱。四是马斯克的个人魅力，对于未来坚定的投入，给投资者带来很大的信心。
许俊海：股市是看未来的，特斯拉不仅在做电动车，还做储能。他的目标不是卖多少万辆车，其实在下一盘更大的棋，目标是颠覆整个能源行业。除此之外，他还做自动驾驶，在未来出行进行了布局。从能源和出行两方面来说，不难看出为什么股市热捧它，未来发展有很大的潜力。
邢辉：特斯拉对用户的品牌认知、科技产品应该具有什么样产品力的认知，已经产生了很强影响。这种情况下传统车企再怎么加速革新，至少它在品牌上会让用户产生固有印象。特斯拉对未来的产品走向和用户购买力的判断是非常强的，销量是水到渠成的事情。
贺雄松：从更高维度来看特斯拉的估值，核心是路线的胜利，其市值走高意味着大家对电动车越来越认可。特斯拉是电动车行业做得最早最坚定，目前最成功的一家公司，核心的三电系统、智能驾驶系统的供应链和技术储备上已经积累了较大优势。这些传统车企要做也可以，但是要花时间，这是特斯拉的壁垒。
话题2）传统车企在智能化转型过程中面临众多挑战
徐大全：传统企业经过上百年的锤炼，在造车的细节、流程、质量管控、安全等方面有着他们固有的特长，这既是优点，同时也是弱点。这个弱点主要表现在当一个新技术来临时，如何很快地投放到市场，传统汽车内部的体制、决断流程、新车开发流程等等都产生了制约。
谈特斯拉避不开他们对商业模式的变革。超级工厂运营模式、建充电桩提供充电服务、直营店、网上进行营销，这对于传统主机厂来说是必须要更换理念同时追赶的地方。
还有数据，特斯拉从Model?S投放市场以来，搜集所有的车载数据，分析用户的使用习惯。传统的主机厂不擅长于做这些事情，现在形势所迫不得不做。从传统主机厂包括Tier1传统生产制造的企业角度来说，引进新的思维，改变公司内部固有的传统决策，以及质量、技术、投放的流程，变得非常非常重要。
今天大家都在追赶特斯拉，但是单从技术角度来说，传统汽车厂从技术上追上特斯拉甚至超过特斯拉是可能的。
许俊海：其实特斯拉是开创了EV+ICV的先河。传统车企比如大众、丰田觉得特斯拉比它们领先的方面更多是在以下几方面，一个是电子、电气架构。传统车企用的还是分布式架构，软件要更新迭代变得非常困难。特斯拉建立新的架构，对后面的软件定义汽车非常有利。
但特斯拉目前的架构也不是最理想的终极架构，最终极架构应该是中央计算+区域控制。特斯拉目前介于域控制和中央计算之间的状态，大家都没有达到终极架构，处在同一起跑线。
另外一方面，不管是自动驾驶还是网联，必须形成数据的闭环才能不断更新迭代。特斯拉在自动驾驶这块非常强，已经形成数据闭环。但它在网联以及智能座舱这块并不是很领先，中国车企可以很快超越。
邢辉：特斯拉在电动智能化路线上走得靠前点，在于它对自己想要什么，每个阶段当前有什么，能够做什么重点比较清晰。没有绝对的壁垒，只有时间壁垒，今天还是非常看好国内车企在这方面的潜力。
贺雄松：电动汽车是一个新的产品体系，对人才、组织架构、供应链的要求都不一样，并且需要在企业基因上进行深层次的改造。传统车企过去成功的优势成为了阻力，要跳出来非常难。
传统车企想要有所突破，外部合作和投资创业团队可能是很好的方式。中国的创业公司非常有活力，投资机构也很愿意投资电动化和智能驾驶，其中一定会出来非常优秀的创业公司和团队。传统车企如果能够对接好外部的团队进行研发和创新，可能比自己做效率更高，并且更灵活。
话题3）汽车供应链价值链的转移
徐大全：分两个层面，一方面私家车要更加吸引客户，引入新的IT互联技术、更好的系统、实时的故障诊断系统、驾驶员系统等，来增加客户的体验。
另外一个层面，如果出行服务是未来的趋势，很可能有一到两家出行服务商将变成生态链的顶端，比如滴滴、Uber、Lyft。格局会发生很大的变化，也许不再需要那么多打造不同车的主机厂。?
许俊海：原来跟供应商只是一锤子买卖，只有下个车型才会考虑怎么去做新的变化，现在会跟供应商进行不断的迭代和升级。
从定价模式来看，虽然厂家投入了更多研发、软硬件的成本，但是可以通过不断升级的方式，向消费者收取服务费用。关键是车企能够提供超出预期的服务体验。
话题4）中国汽车产业建立智能汽车核心能力的关键：组织革新、人才引进、创新定义?
徐大全：传统企业必须要调整战略，博世几年前就在思考怎么做，成立了智能网联事业部，把汽车和网联集中到一块突破。明年1月1号开始，博世还会成立一个新的事业部，把把动力控制域、车身控制域、自动驾驶域、智能座舱域，集成到一个事业部。这个团队有17000人，一年投入30亿欧元（250亿左右人民币），将花费巨大的精力来开发和定义未来汽车软件。
通过业务单元的变更来应对新技术和未来的变化，同时要削减公司内部冗长的决策流程，引入IT行业的人才，扩大合作，投资新的创新公司。还要考虑到未来服务于谁，过去博世主要服务于传统主机厂，未来定义了很多新的客户。
由硬件转向软件的最大挑战，还是思维的转变。我们要引进人才，这些人才很多来自于IT行业，原来的薪资能不能吸引并留下他们，这也是一个巨大的挑战。?
许俊海：在组织上要做体制机制的创新，要做智能化单靠车企自身是不够的，可以通过产业联盟的方式去做。在人才这块，更需要的是复合型人才，既懂软件又懂汽车未来的方向。
更重要的是，企业从创新角度重新去审视未来到底要做什么样的车。现在缺少定义未来汽车的产品经理，因为没有可对标的地方，要靠自己去想，战略比技术更重要。
话题7）开放将成为汽车软件发展重要趋势
许俊海：关于特斯拉软件开放，可能是两个方面的考虑，一方面面向未来L4级自动驾驶，软件一定往开放的方向去发展，自动驾驶和网联都需要更多的数据参与进来形成数据闭环。特斯拉把软件开源应该也是基于获取更多数据，更快迭代而考虑。
另一方面，自动驾驶的车相当于一个机器人，很多国家都会因为安全的理由来对国外品牌的自动驾驶车辆做限制。特斯拉是不是想通过这个方式来体现它自己是安全的、无害的，它可以由国家来监控的，可能是这两方面的考虑。
广汽已经开放ADiGO平台，包括硬件和软件，未来做L4自动驾驶，做未来的ICV时也是会往开放的方向去发展。
『广汽ADiGO（智驾互联）生态系统』
话题6）国内落地智能网联自动驾驶欠缺在基础层
戴一凡：总体来看，越往智能汽车的基础层走越欠缺，越往应用层走发展得越好。一些涉及到智能网联汽车基础的产品芯片、电子器件，底层软件、传感器往往被大家忽视。
优势则在于通信和网联，推动车路协同、网联化，有国家政策的大力支持。还有矿山、港口、清扫车、物流车、自动驾驶小巴等多个应用场景落地，国内大量的测试示范基地建立起来推动这些应用往前发展。
话题7）自动驾驶和车联网领域仍有众多创业机会
贺雄松：时间节点非常重要，无人驾驶出租车真正落地还需要比较长的时间，但是特定场景的L4公司在两到三年内大概率会成功落地，这是非常好的机会，收入和利润的拐点很快就要到来。
徐大全：现在还处于战国时代，没有人真正一家独大完全胜出。这种情况下创业机会非常多。博世比较关注氢燃料电池，这里面分电堆、系统集成、核心零部件，自动驾驶有激光雷达技术、传感器的感知融合、图象处理技术、基于AI的决策控制、车的精确定位、车路协同V2X技术、路边单元等，有很多机会可以考虑。（编辑/汽车之家?杜俊仪）
特斯拉的系统是ios系统吗?还是安卓系统?
估计BBA自己也没有想到，在豪华车市场顺风顺水的自己会在新能源汽车市场马失前蹄，几乎可以用溃败来形容：奔驰EQC?1-9月销量?2091辆，奥迪e-tron则直接没有公布销量，易洋千玺代言的宝马iX3前景也并不看好。
实际上，BBA在新能源汽车市场并非后知后觉：2007年，特斯拉刚刚成立的第三年，宝马启动了“Project?i”项目，开始以量产为目的打造新能源汽车；2010年，野心勃勃的奔驰和比亚迪成立了腾势，剑指纯电动车，在中国这个世界上最大的新能源市场向特斯拉发起挑战；随后不甘寂寞的奥迪又发布了e-tron。在特斯拉前所未有的压力面前，奔驰、宝马、奥迪，这三个曾经的生死敌手团结在一起，合力围剿特斯拉。但三个抱团的巨人最终还是输了。
那么，拥有百年历史、在豪华车市场一向无往不利的BBA为何会输给成立不到20年的特斯拉，在新能源市场马失前蹄呢？
缔造诺基亚神话的前CEO约玛·奥利拉曾在自传中回忆iPhone问世时的情景：他召集12名高管谈话，其中10人都觉得不能低估iPhone，但诺基亚以业绩为中心的管理体制限制了这艘大船的掉头。奥利拉反思说：我们都知道问题所在，但内心深处却无法改变现实。一句话：大象转身太过艰难，BBA亦是如此。
首先是BBA背后错综复杂的利益纠葛。
对内，无论是奔驰的康松林、宝马的齐普策，他们都是职业经理人，要为股东利益负责，每一年他们需要好看的财务报表。而像新能源特别是纯电技术，前期需要大量的资金投入且无法在短期内收获回报，比如特斯拉一度因研发破产，十年烧光了上百亿美元，才开始慢慢盈利。
比起长远的战略眼光，BBA高管们更担心能不能实现自己的季度目标，这种心态又传导到中层，所有奖金与销售数据挂钩，进一步阻碍了传统车企在新能源市场的孤注一掷。
对外，是整个德国传统汽车工业体系的限制。电动车最核心的“三电”技术并不在德国和欧洲市场，这一次中日韩的电池，美国的电驱、自动驾驶技术走在了前列，作为传统汽车零部件的三大——博世、大陆和埃孚的集体性落后，一方面拖了BBA在新能源领域整体进步的后腿；另一方面也要考虑向新能源转型，给整个德国汽车工业带来的就业和经济影响，牵一发而动全身，这也直接导致宝马发力新能源并不晚于特斯拉多少，却被后者远远甩在身后。
其次，新能源战略的摇摆性。
特斯拉的迅速崛起离不开“暴君”马斯克的独裁，他对技术落地时间、研发效率近乎苛刻的要求，对纯电路线、自动驾驶坚定不移的贯彻，才有了今天的特斯拉。BBA不一样，一来CEO受公司董事会和监事会节制，很难放开手脚做事；二来几乎每一届任期的CEO都是利益集团博弈的结果，很难去延续某一项既定战略。
比如宝马。2015年，年轻的科鲁格意外击败迪斯担任宝马CEO，这位大家眼中“保守但不易出错的选择”一上任就努力摆脱前CEO诺伯特·雷瑟夫的激进路线。雷瑟夫在任期间取了一系列大胆的新能源举措，比如先于奔驰、奥迪、大众启动“Project?i”新能源项目；率先推出豪华品牌第一款量产电动车i3以及超跑电动车i8，并推动轻量化碳纤维大规模应用于汽车生产。
然而，科鲁格接任不久，i3销售就遇到了瓶颈，成本高企。随后宝马暂停了电动车型的研发，也没有再推出电动汽车，浪费了宝马近十年在电动汽车领域的领先地位，直到2017年宝马才开启“Project?i”第二阶段，新增自动驾驶和车联网技术项目。如果辩证地来看，在某个历史性时刻，专制比民主更容易诞生奇迹。
再者，车企性质的制约。
BBA是典型工程师文化主导的传统车企，燃油车时代这种对品质、对技术严谨与认真的工程师理念自然是攻无不克，但电动车时代不一样，纯电汽车又被看作是“车轮上的智能手机”，它对软件要求更高，技术迭代更快，很多时候时间不允许你打造一款百分百完美的产品。
比如特斯拉、蔚来都是先向市场推出一款在保证安全前提下技术8分成熟的产品，通过市场反馈不断升级和优化技术。而这种情况是绝不允许在传统车企内出现的，这也是为什么大众ID.3在海外迟迟不能上市的关键。
每一个新兴产业的崛起都伴随着一个行业独角兽的诞生，对于BBA来说，在新能源市场的失利，除了自身变革缓慢外，另一个原因就是特斯拉太强大。
这种强大最直观的反馈到产品层面。我们以四家车企最畅销的产品为例做对比：特斯拉Model?3、奔驰EQC、宝马i3和奥迪e-tron。
先说设计，特斯拉无疑是所有新能源品牌的造型鼻祖，封闭式进气格栅、隐藏式门把手都是特斯拉率先应用，而Model?3的科幻、格调和时尚更是每一款电动车效仿的标杆。奔驰EQC和奥迪e-tron的造型，燃油车属性过重，一点也没有电动车应有的未来感；至于宝马i3科技感倒是不错，只是造型偏怪异，很多消费者难以接受。即便是宝马最新发布的iX也保留了过去太多的家族属性，没有太大的创新。
再有电动车的续航，Model?3已经直接升级到最高668公里，而BBA三款产品都在300-500公里左右，续航焦虑难以缓解。
最关键的是体验，特斯拉独有的刷卡进入、启动，自研驾驶芯片带来自动驾驶技术的飞跃，以及超级充电站逐步普及营造的使用便捷性等等，都是现阶段BBA无法给到用户的。
单就这三点消费者就有足够的理由选择特斯拉而不是BBA。
此外，就是特斯拉革新供应链管理体系，带来成本的下降。现阶段BBA新能源产品仍依赖于过去高度分工的封闭式供应链管理，这种从一级到二级供应链严格分层的模式，一方面对库存、物流带来较大的挑战；一方面高度垄断、价格稳定，新来者很难进入，没有竞争自然难有创新，进而拉低成本。
特斯拉很像苹果，它实现了类似软件系统的“开源”式供应链管理，***全球打造垂直购的模式。以奔驰EQC和特斯拉Model?3为例，后者供应商的数量比前者少了近三分之一，且EQC除了电池由LG化学供应外，其余大多数零部件依旧是过去燃油车的供应商。同时，特斯拉还摒弃了过去4S店销售模式，用直销，也能进一步让利给消费者。
反馈到产品价格上，EQC售价50万起，和它同级的Model?Y目前48.8万预售，按照Model3过去的价格趋势来看，Model?Y降到40万不是没有可能。
还有一点，特斯拉超级能打，马斯克的个人魅力居功至伟。
当BBA还在依托过去传统营销模式推广新品的时候，马斯克这个一手打造了四家独角兽的超级明星已经成为特斯拉的代言人，他个人已经和特斯拉密不可分，一言一行都会带来极大的爆点，进而为特斯拉产品造势，让其品牌力迅速上升，以弥补和BBA的差距。
在BBA不知不觉间，特斯拉已经在潜移默化中建立了高性价比、高端技术体验，以及相对成熟的三电系统、全领域OTA升级等一系列BBA不曾具备的核心竞争力。而这些正是乐于尝鲜的新时代消费群体所喜闻乐见的，因此BBA在新能源市场马失前蹄也就不足为奇了。
但要就此论断BBA一定会被特斯拉为首的新势力彻底打败还为时过早。
一方面是市场接受度。
新能源汽车和智能手机不同，一者作为大宗消费者，价格高，用户很难做到一年或者两年一焕新；二者汽车除了性能和设计外，更看重的是安全性，而目前包括特斯拉在内的新势力都未能直接打破三电技术的核心壁垒，安全性、续航仍是消费者对电动车顾虑的核心问题。
这就给了BBA等传统势力以喘息的机会，他们现在还有机会和时间去转身，去扭转过去的模式和理念，去升级自身的技术，从这几年宝马、奔驰和奥迪对新能源技术的大规模投放就能看出来。而一旦彻底转身，百年底蕴的BBA，资本、人才优势绝非特斯拉可以比拟的。
一方面是生产制造的能力。
马斯克、李斌们一直烦心的超级工厂，对于布局全球的BBA来说都不算事儿，前几天宝马还宣布到2022年升级所有在德国的工厂达到生产纯电车型的能力，以应对产能爬坡，这一点特斯拉们只能望洋兴叹了。
此外，电动车相较燃油车虽然零部件大幅减少，可依旧有上万个，复杂且精密的组装仍需专业的管理经验和技术。而产业链的管理和变革，绝非一朝一夕之事。
2018年，崇尚机械化革命的马斯克，曾笑话丰田的精益生产管理比“使用助行架的老奶奶”还要慢，并试图在生产流水线上实现100%机器生产，结果一番折腾后产能不增反减，还频繁出错，搞得马斯克罕见的公开向大众道歉。
所以，新旧势力的对抗虽然在新能源市场全面拉开，且BBA失了先机，但有了这两道护城河，BBA也绝不会向曾经的诺基亚一样一触即溃，惨败收场，还有扭转战局的机会。
经历了从宝马、英菲尼迪到造车新势力拜腾高管身份转变的戴雷博士曾说过：“不管是大众、宝马，还是奔驰，他们的机械工程文化太重了。一些新鲜的东西，包括数字化、软件开发也很难改变这个基因。大船要转向，速度是会比较慢的。”
对于BBA而言，他们确实有着资金和人才优势，但面对创新时，新技术、新市场会跟原先固有的组织架构、管理模式、利益集团形成内部冲突，而新技术和新市场预留的时间窗口又十分有限，内外夹击之下，传统车企很容易陷入无法革自己命的困局。
接下来，BBA能否抓住燃油时代向新能源过度的窗口期，利用传统优势反败为胜；特斯拉又是否可以利用先期优势和自身科技公司的属性，进一步拉开和BBA的差距，都还是个悬念，不过可以肯定的是，留给BBA的时间已经不多了。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
门户大开！特斯拉同意开放动力总成、电池、软件等系统供应
特斯拉的系统不是ios系统，也不是安卓系统。特斯拉的中控系统是Linux。
Tesla不用Android主要有以下几个原因：
1、中控不是平板电脑，主要的用途不是安装各种应用、看网页、玩游戏，而是通过中控达到一个对车辆的完美控制，所以对于稳定性的要求是非常高的，用安卓手机的都有这种体会，才买来的时候系统还不错，可是用两年之后，应用更新换代，手机就会开始变的卡，动不动还死机。当
2、Linux是完全开源的，虽然说Android的框架也是开源的，但Android毕竟还是谷歌的东西，特斯拉自己有一大票的C语言工程师，完全有技术也有能力基于Linux为自己封装一套系统，与车辆的兼容性和融合度肯定要比弄一个手机系统来进行二次开发高的多，所以比起用Android系统，就三个字：没必要。
3、作为一款汽车中控系统，即不需要考虑兼容Android的所有应用，也不会允许别的第三方软件加入进来，毕竟油路、点火、空调这些重要的系统都是兼容在这个中控里的，所以不能安装Android的这种虚拟机，这相对于自身也是一种保护。
4、对于一些Android的应用，Linux并非都不支持，由于很多的应用都是webkit+html5开发的，Linux都是可以运行的，即使不能运行在Tesla自己的平台，移植起来也容易一些。
扩展资料
特斯拉的Autopilot车载系统主要通过中控台一块 17 英寸的触控屏来展示，它相当于两台iPad大小。在这块触控屏上几乎可以实现对整车的所有操作。车主可以调节和操控驾驶模式、系统、空调、座椅加热、天窗行李厢开关、充电设定、总电源开关等，而且还可以实现3G/4G上网。
这块触摸屏解决了繁琐的物理按键操作。同时，触摸屏的整个反应速度非常到位，完全超越了现今在售的任何一款车型的触摸屏。
特斯拉车载系统软件-首页
特斯拉来了，蔚来究竟还能走多久？
近日，特斯拉首席执行官埃隆-马斯克在社交媒体上表示，特斯拉目前对授权软件持开放态度，并愿意向其他正在努力生产电动汽车的汽车制造商提供动力系统和电池。
马斯克表示，特斯拉准备为其他汽车制造商开放许可软件，提供动力总成、电池等系统，甚至Autopilot自动驾驶系统也在开放许可的部分内。另外，马斯克还表示，“我们只是在尝试加速可持续能源发展，而不是压垮竞争对手！”。这意味着特斯拉或将成为其他汽车制造商的供应商。
近年来，特斯拉的发展可谓如日中天。经过多年的发展，特斯拉在电气化、智能化方面拥有更为先进、独特的技术。一些传统车企巨头也不得不承认特斯拉在诸多技术领域的领先地位。奥迪首席执行官马库斯·杜兹曼曾表示：特斯拉在电动技术上领先奥迪两年。而大众汽车董事长赫伯特·迪斯也曾表示：大众内部正实施所谓的“特斯拉追赶”，成立了“专干特斯拉小组”，以追赶特斯拉的先进技术。
早在2014年，马斯克就宣布，特斯拉正在将其专利?"开源"，以帮助其他汽车制造商加速电动汽车的研发。特斯拉也曾向奔驰和丰田提供过动力总成和电池，而在2015年后所有合作项目都已停止。但愿马斯克这次所言早日兑现，得以真正的“加速可持续能源发展”。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
最近有个朋友想买车，新车预算30万左右的预算，在纠结到底买特斯拉还是蔚来。我不禁想起居然还有NIO这个品牌，那我们也聊一个“恶俗”的话题，蔚来是否还有未来。
特斯拉在上海建厂到第一台整车下线，各个地方的媒体与粉丝挤破门槛一探究竟。毕竟Modle3的售价仅需三十万元，就像小时候大家梦想的肯德基麦当劳一样，现在俨然成为“大众消费”。而让人深思的不是特斯拉，而是像蔚来这样的新势力品牌，究竟还是否有活路。
最近在网上看到很多人唱衰蔚来，确实，巨大的现金流支出与略显苍白的营收能力，让蔚来的未来看起来确实不那么明朗。但是，蔚来真的没有未来了吗？产品
汽车是一个具体的产品，产品力对于企业尤为重要。我也承认，在体验过蔚来ES8之后，我确实成为了一个蔚来黑，套用38号的话来讲，它的确是一个未完成品，终归而言，它的槽点完全由于其汽车制造经验不够完善，比如升级门、电池门等等，底盘操控品控等问题也的确存在。?
但是，蔚来ES8就要被我们一棒子打死吗？我不这样认为，蔚来在产品感受与体验上，我认为是非常成功的。外观内饰完全达到了豪华品牌中级SUV的设计标准，而且融入了很多人机交互体验与用户体验的理念，用起来甚至可以超越很多60万元的同级别产品，它确实很清楚中国人需要什么。
而到了蔚来ES6，槽点越来越少，产品也越来越成熟，那些天马行空的故障也没有再规模性得出现于ES6身上。所以说蔚来在产品方面也在向好发展，况且蔚来也是国内第一家冲击高端电动产品的品牌，在创新层面而言，我们也应该给予它一定的时间。
服务
就像我说产品层面一样，蔚来汽车的定位是高端电动汽车，而这个高端的含义，我们也可以窥探一二。从蔚来的充电布局来看，蔚来汽车投入20多亿元的换电、充电车等创新型充电模式，是不具备普及的定制化服务。如果像普通的新能源企业学习这套服务，那么除了付出高额的成本以外，也不会对其未来发展带来任何好处。而蔚来的这些服务，就是为了高端车主提供更加简便、省时的服务，毕竟对于这类商务或高管人群而言，时间就是金钱。?
除此之外，蔚来还为客户提供了众多社交等个性化服务。在看到很多新闻上讲，蔚来体验中心甚至成为了婚恋中心，就在发布会上，李斌说它们NIO?House的求婚成功率达到了100%，这样的业绩也一举超越了一众婚介公司，成为了婚介业的龙头老大。
在这背后的逻辑不容小觑，连婚恋都可以撮合，何况是生意？这满足了商人的社交生意需求，也侧面证明了蔚来的用户画像正在向其目标发展，同时也透露了蔚来的目标不仅仅是卖车那么简单，从2019年NIO为车主举办了16,000场活动就能看出端倪。
在这16,000场活动中，不仅仅是聚会那么简单，还有很多面对商业人才的大咖演讲、注重教育的亲子活动以及认识挚友的旅行Party等等等等，而这些也会让消费群体潜移默化得增加品牌认同感。也难怪，蔚来大量的销售比例已经摆脱了传统的推销，而是由车主推荐促成，这种霰弹式传播远比传统宣发来得更为高效。
现金流
从现在来看，蔚来汽车的营收能力确实不强，就连卖车都在赔钱，但是这并不代表未来活不下去。就像京东一样，在亏损十余年之后，它就倒闭了吗？没有，反倒它还烧出了行业壁垒，从前两天神舟的律师函中可以看到京东在谈判中占据主导地位，就是因为其超强的实力以及用户基础。换而言之，即使严重亏损，只要有很多“好爸爸”支持，它就能继续玩下去。就目前来看，蔚来每年消耗近80亿元，蔚来目前账上约19.6亿，还能够其支撑3个月左右。
况且从蔚来的融资以及金融手段来看，这是一家最会融资的汽车企业，可能说目前没有之一了。就在前两天，就有消息爆出吉利三亿美元入股蔚来，虽然双方均已否认，但也证明了蔚来汽车还在不断融资以维持其每年高昂的支出费用。目前，对于蔚来现金流的最大来源就是李斌、腾讯控股、淡马锡控股，这些企业对于蔚来支持力度很大，但是蔚来汽车现金流量表只存在于年报，所以是否足够我们也不得而知。
至于这些投资者，我故意漏掉了Baillie?Gifford＆Co.，这家投资公司太重要了，因为我们的标题也很清楚“特斯拉来了”，这家控股公司同时是蔚来与特斯拉的重要投资者（同时还是华晨宝马等一系列汽车企业的重要投资者）。而就目前来看，特斯拉上海工厂下线，蔚来已经放弃了上海建厂，这个是否和Baillie?Gifford＆Co.有关呢？我们不得而知。
蔚来也同样收到了疫情的影响，一些外媒使用了“Cash-stred（***）”这个词汇来形容蔚来汽车，是否有相关分析师有足够的证据与分析来证明我们不得而知。但与此同时，蔚来已与合肥市签署了框架协议，以筹集超过100亿元人民币（14亿美元）的资金以建立新的生产基地。在现金流压力下，蔚来汽车在去年5月表示将与北京易唐国际投资发展有限公司组建合资企业，后者将向新企业投资100亿元人民币（14亿美元），但目前这一消息并没有进展。
CarFlow车流认为
其实特斯拉与蔚来并没有形成正面竞争，但也受到了足够影响。由于价格重合，特斯拉无论从品牌还是产品力势必会吸引部分蔚来客户转向特斯拉的怀抱，只是这个些用户有限，在销量上的影响不大。但是，对于NIO上海建厂、投资者关系或者战略布局有着深远的影响。
我们可以大概看到蔚来汽车的危机，现金流情况不明朗，产品不够成熟。其实除此之外，就是在烧掉巨额的资金后，并没有太多核心技术、专利或者可变现的有型资产（如生产基地），蔚来更多得成本投资在了软实力之上，而这也正是互联网企业的烧钱之路。但是，我们从互联网企业的经验可以看到，这条路确实可行，且经过足够的时间以及累计它会形成一道新的壁垒。
所以说，蔚来汽车的未来目前来看无非两种选择，一种是由充足的资金烧出一个明朗未来；另一种就是规划“开源”项目或者生产有型资产（如R&D投资、建厂等），为未来打下坚定基础。无论怎么讲，作为中国高端电动汽车的先锋，作为中国汽车人也希望蔚来会有一个明朗的前景，也但愿市场给予其足够的机会。只是，从目前来看，蔚来能够走多远，就看它的口袋里还剩下多少钱了。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
标签： #特斯拉
