企业战略：企业面对激烈变化，严峻挑战的经营环境， 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
影响企业战略最主要的因素：核心竞争能力
企业战略的内容与特点：企业的生存与发展离不开它的外部环境，它必须从外部获得必要的***供应，又要把产品或服务贡献给社会，这些活动把企业与其外部环境紧密联系在一起。外部环境的任何变化，如消费需求的变化，科学技术研究的突破，竞争对手策略的改变，国内外经济形势的动荡等，都会对企业产生深远的影响。企业只有适应这些变化，才能掌握自己的命运。
企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线。有些经历了过度扩张，由于经营领域过于分散而陷入困境的企业可能希望收缩经营范围，另一些顺利成长的企业可能把它的发展标尺瞄准向更高的目标，这些仅仅是企业的战略意图。无论为实现哪一种意图，企业都需要一定的有形和无形的***。当围绕这些***所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时，企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略，正是指在竞争与发展的环境中，企业为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案，它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的***，以确保战略意图的实现。
⑴企业战略的基本内容
企业战略通常包括以下五个方面的基本内容：
①企业的远景目标。远景目标勾画出了企业未来的蓝图，体现着着企业的经营观念。它实际上把企业的未来收进到现在的视野之内，它使企业成员更关心企业的长远发展，并要求企业领导者在实现手段上表现出高度灵活且富有弹性的创造力。同时，设定远景目标可以帮助企业领导认清目前***条件与远景目标之间明显差距，这个目标一经确立，企业领导者就必须考虑如何系统地缩小这种差距，以便在企业的***与外部环境之间建立起适应关系。另外，设定远景目标本身就是一个积极的管理过程，这一过程包括：将企业成员的注意力集中到成功的关键要素上；企业成员围绕着经营观念相互沟通，并从中受到激励；为个人和群体的贡献提供空间；根据环境的变化不失时机的调整策略；等等。
②市场定位。在企业与外部环境的关系中，企业选择哪些顾客作为目标顾客，提供什么样的产品来满足目标顾客的需求，是一个带有根本性的问题。所谓市场定位，就是要明确企业的目标顾客，认清他们的需求，以及企业能够从哪些方面为这些需求作出贡献。企业只有充分考虑到目标顾客的特点，针对他们的某种需求不断推出新产品，才可能形成自己的经营特色，在未来的竞争中立于不败之地。把市场定位作为企业战略的一项内容，意味着必须坚持顾客导向，把顾客利益贯穿于全部生产经营活动之中。
③创造价值的方式。从市场竞争的角度看，新产品一旦叩开市场之门，就不免会引起其他厂商的追随模仿，它们越是受到顾客的欢迎，追随者希望占有相同市场机会的要求就越强烈。一项成功的产品不只为企业发展带来了良好开端，同时也带来了激烈竞争的潜在威胁。因此，企业战略中的另一个重要而又难解的问题是确定创造价值的方式，即企业通过哪些生产经营活动创造出能够满足顾客需求的产品，这些活动将由自己承担还是委托给其他企业，企业能否以更高的效率或与众不同的做法来完成这些活动，等等。在大多数情况下，这些活动将成为竞争优势的直接来源。
④关键性***的扩充途径。企业在创造价值过程中投入的***，有相当一部分需要从外部获取，常见的***外取活动包括向银行借款，购买技术专利，获准使用其他企业的品牌等。但长远地看，使用外部***固然可以取得事半功倍的效果，企业却很难利用这些***构筑起持久的竞争优势。原因显而易见，外部***不可能为企业所独占，它们可以带给其他企业相同的优势。在决定持久竞争优势的各种因素中，内部***才是根本。企业要实现远景目标，必须把竞争优势构筑在内部***的基础上，特别是要不断扩充那些对竞争优势有着决定影响的关键性***。企业战略应该对这些***的开发、积蓄、整合等工作作出合理的安排，并研究管理机制的变革方向，因为内部的权责关系、协调机制、解决问题的方式等都会影响到***扩充的效率。
⑤实现远景目标的具体***。企业要从目前状态走向远景目标，还要周密地***各项工作。远景目标需要被展开为一组阶段性目标，再被分解为部门乃至个人的工作目标，这样人们就能看清当前的工作与企业战略之间的关系。没有阶段性目标，远景目标就变成了空洞的设想。在编制***的过程中，各种可行的方案会被相互比较，不切实际的设想会被抛弃，还可以从中引发出许多有意义的变革。另外，战略决策通常是在信息不充分的情况下制定的，企业的外部环境中包含有相当一部分不确定因素，而通过编制和落实***，这些因素的影响将被限制在最小范围内。
⑵公司战略与经营单位战略
企业的经营范围和规模决定着它的战略的具体内容。一个涉足于许多经营领域的大型公司，通常会把它的经营范围划分成若干部分，授权给下属单位分别进行管理。这时为了保持公司整体的灵活性，避免由于主观判断造成的战略失误，公司会把它的战略分为两个层次，即由公司高层领导负责制定的公司战略和由下属单位领导针对每个领域情况制定的经营单位战略。而对那些经营范围集中在一个领域的小企业来说，尽管它可能***用了有限责任公司或股份公司的形式，但它的战略内容却更接近这里所说的经营单位战略。
公司战略和经营单位战略实际上都包含有前面所说的五项基本内容。在授权管理的体制下，两者的侧重又有不同。公司战略要对公司的经营领域、产品种类、技术和组织的变革作出整体安排，为此至少要阐明三个问题：
①公司的发展方向。一个从事多种经营的公司，它的发展总是伴随着经营领域的调整。那些市场前景看好、充满发展机会的领域会被优先考虑，公司也可能进入某些新领域同时撤出另一些领域，还可能向某些领域的上游或下游扩张。公司对发展方向的选择决定了它将如何配置***，特别是资金和人力***。
②不同的经营单位之间的协调机制。不同经营单位之间的相互协作，包括销售网络、生产设备、***购或技术***的共同使用无疑是降低公司经营成本，增强整体竞争优势的重要手段，而实现这种***共享的前提是克服公司内的组织障碍。这就要求公司建立起有效的内部协调机制。公司战略中应该指出那些可共享的***及共享方式，设立必要的横向协调机构来促进协作，消除可能出现的组织摩擦。
③关键***的开发与积蓄。公司的一些关键***，如人力***、资金、商誉、公共关系和技术***等，可以在两个层面上进行开发和积蓄，即在公司层面和经营单位层面。公司一般要直接担负起一些***的开发积蓄功能，如许多大公司都设有直属公司总部的规模庞大的科研机构，负责研制重大技术项目和技术成果的推广。但就许多关键***而言，经营单位是开发和积蓄这些***的基本组织，公司的功能主要体现在选择、组织与协调上。在这些方面作出明确的规划，也是公司战略的一项任务。
经营单位战略作为公司战略的一项子战略，必须遵从公司设定的发展目标。经营单位战略更关注于：
①在特定的领域内，宏观经济与社会环境和产业结构变化中孕育着哪些机遇和威胁。
②这一领域当前和未来的竞争焦点。
③目标顾客群体的主要特征与他们的需求的关系。
④需要改进产品或服务的哪些内容以赢得顾客。
⑤竞争对手的优势和劣势，以及可能***取的对抗性行动。
⑥经营单位如何进行***的开发和积蓄。等等。
⑶企业战略的特征
成功的企业战略往往有着共同特征。人们注意到，这些特征与战略的主线，即如何重构与强化外部环境的适应关系，是根本一致的。这意味着企业领导在制定战略决策时，应该努力把握这些特征，以提高战略的成功率。
企业战略的特征可以归纳为以下几个方面：
①以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础。企业战略作为面向未来的决策，如何从环境变化中发现机遇，把握住发展的主动权，是战略要回答的主要问题。这就要求战略的制定者具有深邃的洞察力，能够认清环境变化的基本趋势，并根据这些趋势来构想企业的未来形态。这样，企业才能利用环境变化的力量，不断发展壮大。
日本NEC公司的成长过程是一个很有启发性的例子。早在70年代初期，该公司的***就清楚地认识到了技术和市场领域三个相互关联的发展趋势：计算机将从大型机向分布式数据处理机发展，元器件将从集成电路向大规模集成电路发展，通讯设备将从纵横制交换机向数字系统发展，这些趋势将促使计算机工业和通讯设备工业交融在一起，形成一个全新的市场。公司为了把握这一机遇，制定了庞大的“C＆C”战略***，积极开发相关的技术和产品。这项战略的成功实现，使该公司跻身于世界最大的制造业企业行列。
②确立战略的纲领性地位。企业战略从整体上对企业的发展进行规划，起着统率全部经营活动的纲领的作用。企业的每个部门、每个成员都肩负着实施战略的任务，因此使每个成员都熟知企业的战略目标，认清自己承担的责任，协调一致地开展工作，是获取成功的重要保证。
要确立战略的纲领性，不能仅靠把整体目标分解为一组部门目标，然后凭借着行政命令，自上而下地贯彻执行；而应该寻求把战略方案转变为大多数人的自觉行动。因此在战略决策过程中，应该努力促进思想交流，发展新思想，力求达成广泛的共识。从这个意义上讲，制定战略不决策应该是少数高层管理者的秘密谋划，而应该是以高层领导为核心、以全体企业成员为参谋的大范围。这样形成的决策容易使各部门的目标保持一致，从而保证了战略的纲领性地位。
③正确地选择竞争标杆。在市场经济中，企业外部环境的根本特征是竞争。企业不仅与直接或间接的竞争对手之间存在着多层次的冲突，与原料供应商和销售商之间也存在着相互冲突的利害关系，每一种冲突都会影响到企业的经济效益。广义地讲，企业的竞争地位是其在各种利害关系中相对位置的总和。企业要适应竞争的环境，就必须在这些利害冲突中占据主动，以全面的或局部的优势遏制对方。而战略作为重构或强化这种适应性的积极尝试，应该是有着鲜明对抗性的挫敌方案。
一些企业的成功经验表明，在制定战略时选择一个领先的对手作为竞争标杆，把赶超领先对手作为战略的具体目标，可以使战略更富有对抗性的内容。选择竞争标杆，同样要有超前的意识和长远的打算。例如，日本小松公司在50年代把工程机械行业的巨人－美国的卡特匹勒公司作为赶超对象；美国的通用汽车公司在与丰田公司合作生产小轿车时，也同时确立的学习丰田的先进生产方式，最终打败对手的战略目标。与竞争标杆相对照，企业可以清楚地认识到自身的优势与不足，在根据环境变化趋势和竞争态势来决定在哪些方向上扩充企业***，创造竞争优势，这样的战略才堪称是指导企业竞争的行动方案。
④创造性地构想战略方案。创新和变革是企业战略的核心内容之一。企业战略最终要被落实为一组变革行动，通过改造现有的产品结构、技术结构、组织结构等使关键***得到有效扩充，才可能在企业的现在和未来之间架起一座桥梁。而变革就是要用新方法、新观念取代旧方法、旧观念。特别需要注意的是，在大量的日常***务的重压下，企业内非常容易滋生出墨守成规、因循守旧的观念，员工的工作士气会变得低落，创造力会受到压抑。要打破这种局面，企业领导在制定战略时必须力求创新，使战略能够激发起员工的热情。这意味着制定战略不是运用枯燥的数字填写一份平淡的***，出色的战略要有特色，要有与众不同的构想和内容，而一味地模仿他人，是不可能制定出有意义的战略的。
⑤努力维护战略的稳定性。企业战略不是随机应变的短期对策，而是长期发展方针，它规定着企业的整体行动，为各项业务决策提供了判断标准，所以战略的主要内容应该在一定时期内保持稳定不变。频繁地修改战略不可避免地会引起思想上、认识上的混乱，动摇企业各级员工执行战略的信心。维护战略稳定性的另一原因，是关键性***的开发和积蓄需要相当长的时间，而且需要不间断地进行，因此对正在实施中的战略，除非有充分的理由，否则不能轻易放弃。如果战略方向的无端变化破坏了***开发与积蓄的过程，这种草率行为必将给企业造成重大损失。美国有位学者曾经对几十家企业进行过调查，他发现当企业顽强而持久地坚持一个战略方向时，它们获得成功的机会反而大大增加。
战略的稳定性意味着战略方案中的一些主要内容应该是不变的，而外部环境的动态变化又迫使企业必须适时地进行战略调整，这就对战略决策的水平提出了很高的要求。准确判断环境变化的长期趋势，缜密地设计和选择战略，预先制定必要的应变方案，这些都是成功的前提条件。可以肯定地说，不能适应环境变化的战略称不上是战略，没有稳定的方针也称不上是战略。
企业各种战略的关系。。。懵了
一、企业战略管理的主要类型有
1、竞争战略管理
竞争战略是企业战略的重要组成部分，该部分主要是指为充分发挥优势提高自身核心竞争力而制定的相关战略。由于竞争战略对提高企业核心竞争力具有重要的作用，因此加强竞争战略管理问题不容忽视，
2、低成本战略管理
低成本战略是指企业在保证生产产品与服务质量的前提下，***取有效措施最大限度上降低生产经营成本。
低成本战略在价格竞争中发挥着至关重要的积极影响，有助于企业获得更高的市场占有率，提升企业的经济效益。因此要求企业必须重视起低成本战略管理问题，切实将低成本战略管理落实到位。
3、差异化战略管理
差异化战略又称为差别化战略，是指将企业提供的产品或服务差异化。差异化战略背景下具有四种有效形式：产品差异化战略、服务差异化战略、形象差异化战略、人事差异化战略。同时为确保差异化战略的高效性职能充分发挥，需要企业以效益原则、适当原则及有效原则为指导。
4、集中化战略管理
集中化战略又称为专一化战略，是指企业结合特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，并集中满足的战略。现行企业集中化战略具有两种形式，企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中，企业在目标细分市场中寻求差异化的差异集中。
5、职能战略管理
职能战略又称为职能支持战略，是依据总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动开展的相关性策划。
6、战略成本管理
战略成本管理是企业职能战略管理不可或缺的一部分，该部分是指运用战略对整体企业予以管理，其实质上是将企业的战略规划、战略执行、战略控制等相关战略要求综合起来的一种经营管理方法。
二、企业战略管理应用
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等***，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
任何一个企业，如果内部的变革速度跟不上外部的变化速度，等待它的将是灭亡。企业应该以客户需求为导向，而不是以自己的产品为导向。企业应当根据顾客的需求来定义自己行业，而不是根据狭隘的产品或者技术特点来描述自己。
扩展资料
一、战略管理分析工具之波特五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：
1、现存竞争者的影响力、活力、能力；
2、供货商的影响力、活力、能力；
3、客户的影响力、活力、能力；
4、潜在竞争者的影响力、活力、能力；
5、产品或服务的替代方式；
6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
三、战略管理分析工具之新7S原则
新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理***达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则的经营思维架构，具体包括：
1、更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
2、战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
3、速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手***取行动之前就创造出新的优势。
4、出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。
5、改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。
6、告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域;
同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。
7、同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力，或是仅有优良的***都是不够的，***需要有效地加以运用。公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。
百度百科-企业战略管理
垄断竞争的特点
1.稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面***取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略 （大局为重的方式）
2.增长型战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略（Expansion Strategies）、进攻型战略(Attack Strategy)、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略），从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
3.紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时，只有***取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身***的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。（防御方式）
4.成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。（竞争方式）
5.差异化战略(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。（竞争方式）
6.集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用***，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化,能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务,从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面,容易形成企业的核心竞争力。 （扩张方式）
什么叫市场营销竞争战略
垄断竞争的特点：厂商进出容易、价格竞争和非价格竞争并存、市场集中度和规模经济。
1、厂商进出容易：由于垄断竞争市场的进入和退出壁垒相对较低，厂商可以较为容易地进入或退出市场。这一特点与完全竞争市场相似，但与完全垄断市场不同。
2、价格竞争和非价格竞争并存：在垄断竞争市场中，厂商之间既存在价格竞争，也存在非价格竞争。价格竞争是指通过降低产品价格来争取市场份额，非价格竞争则是指通过提高产品质量、加强品牌宣传、改变销售渠道等方式来吸引消费者。
3、市场集中度和规模经济：垄断竞争市场的市场集中度较高，厂商之间的规模经济效应较强。这意味着市场中较大的厂商可能具有较强的竞争优势，但这种优势并不是绝对的，因为中小厂商可能通过差异化战略来占据一定的市场份额。
垄断竞争的案例分析
可口可乐公司与百事可乐公司这两个竞争对手在双方激烈的竞争中也正突出了这种效果。百事可乐与可口可乐都盯了对方，只要对方一有新动作，另一方肯定也会有新花样。
可口可乐早在20世纪20年代便在古巴用飞机在空中喷出烟雾，画出“COCA-COLA”字样，可惜因为缺少经验而失败，百事可乐在1940年更是一下租了8架飞机，飞了14.5万公里，在东西两海岸城市，以机尾喷雾，写下百事可乐的广告。
可口可乐当然要及时反击，为强化国民第一饮料的形象，可口可乐赞助了1939年的纽约世界博览会，并请名人啜饮，将其照片刊在杂志封面。但相比之下，百事可乐的宣传广告方式更有创意。他们专门设计了一套卡通片，而且还创作了一首看似极普通却风靡全美的广告歌曲。
两大巨头在竞争中可谓不遗余力，使出浑身解数来击败对手，但结果却是二者都有了长足的发展。可见，只有不断的竞争，才会有生机和活力，才能不断地克服困难，一直向前。
以上内容参考百度百科-垄断性竞争
四大基本竞争战略的特点分别是什么？
市场营销，英文是Marketing，又称作市场学、市场行销或行销学，市场是商品经济的范畴，是一种以商品交换为内容的经济联系形式。下面是我整理的什么叫市场营销竞争战略，欢迎大家阅读！
市场营销竞争战略的内容
正确的市场竞争战略，是企业实现其市场营销目标的关键。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须树立竞争观念，制定正确的市场竞争战略，努力取得竞争的主动权。
基本的市场竞争战略的类型
（一）成本领先战略
成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业水平以上的利润。在20世纪70年代，随着经验曲线的普及，这种战略已经逐步成为企业共同***用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备，积极降低经验成本，紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。
1、成本领先战略的类型
根据企业获得成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为以下几种主要类型。
（1）简化产品型成本领先战略。取得低成本的最直接方式就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。因此，仓库型的家具商场、法律咨询服务站、毫无装饰的百货店均能以远远低于同行业企业的成本从事经营。企业的竞争对手由于原有的种种为顾客所熟知的无法取消的服务，不得不负担高额费用支出。因此，简化产品而取得的成本可以建立一项企业竞争优势。
（2）改进设计型成本领先战略。改进产品的设计或构成也能形成成本优势。
（3）材料节约型成本领先战略。企业如果能够控制原材料来源，实行经济批量***购与保管，并且在设计和生产过程中注意节约原材料，也能降低产品成本，建立不败的优势。
（4）人工费用降低型成本领先战略。在劳动密集型行业，企业如能获得廉价的劳动力，也能建立不败的成本优势。通过兼并、加强控制等途径，也可以降低各项间接费用，同样能取得成本优势。
（5）生产创新及自动化型成本领先战略。生产过程的创新和自动化可以作为降低成本的重要基础。例如，美国内陆钢铁公司的产品市场占有率不高，但通过工厂设备的自动化及营销系统的创新，仍能取得成本的优势。
2、成本领先战略的优点
只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。这是因为：
（1）在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。
（2）面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。
（3）在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。
（4）在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进人障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。
（5）在与替代品的斗争中，低成本企业可用削弱价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固现有竞争地位，还必须在产品及市场上有所创新。
3、成本领先战略的缺点
（1）投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。
（2）技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。
（3）将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。
（4）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的***用以及技术创新反应迟钝甚至***取排斥态度。
4、成本领先战略的使用条件
低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，以下条件时，***用成本领先战略会更有效力。
（1）市场需求具有较大的价格弹性。
（2）所处行业的企业大多生产标准化产品，地位。它也有一定的适用范围。当具备从而使价格竞争决定企业的市场地位。
（3）实现产品差异化的途径很少。
（4）多数客户以相同的方式适用产品。
（5）用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。
（二）差异化战略
所谓差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而***取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。
1、差异化战略的特点
只要条件允许，产品差异是一种可行的战略。企业奉行这种战略可以很好地防御五种竞争力量，获得竞争优势。
（1）实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品价格的敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。
（2）顾客对企业（或产品）的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。
（3）产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对供应者讨价还价的能力。
（4）由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者讨价还价的能力。
（5）由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与替代品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。
2、产品差异化战略的缺点
（1）保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。
（2）并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力。
（3）企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。
3、差异化战略的适用条件
（1）有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。
（2）消费者对产品的需求是不同的。
（3）奉行差异化战略的竞争对手不多。
（4）企业具有很强的研究开发能力，研究人员有创造性的眼光。
（5）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。
（6）企业具有很强的市场营销能力。
在同一个市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的想象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有***用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，以提高市场占有率来获得利润。这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产品开发等突进寻求产品变异化，以开始新一轮战略循环。
（三）集中战略
集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。由于***有限，一个企业很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要抓住一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。此外，一个企业所具备的不败的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。
集中战略所依据的前提是，厂商能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务，结果，厂商或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或在为该目标的服务中降低了成本，或两者兼而有之。尽管集中战略往往***取成本领先和差异化这两种变化形式，但三者之间仍存在区别。后两者的目的都在于达到其全行业范围内的目标，但整个集中战略却是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。
具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略、顾客集中规划战略、地区集中化战略和低占有率集中化战略。
（1）产品线集中化战略。对于产品开发和工艺设备成本偏高的行业，如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点，这易于凝聚成强大的战斗力，获得竞争优势。
（2）顾客集中化战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上，是顾客集中化战略的主要特点。有的厂家以市场中高收入顾客为重点，产品集中供应注重最佳质量，而不计较价格高低的顾客。
（3）地区集中化战略。划分细分市场可以以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实行重点集中，也能获得竞争优势。此外，在经营地区有限的情况下，建立地区重点集中战略，也易于取得成本优势。
（4）低占有率集中化战略。市场占有率低的'部门通常被企业视为“瘦狗”或“金牛”类业务单元。对这些部门，往往***取放弃或彻底整顿的战略，以便提高其市场占有率。市场占有率低的企业如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，也能建立不败的竞争优势。
根据企业在市场上的竞争地位的分类
现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，一般可分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。
市场主导者竞争战略
市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、软饮料市场的可口可乐公司以及快餐市场的麦当劳公司等等。一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可***取以下措施：
1、扩大市场需求量
市场需求量扩大将对市场主导者有极大的益处。一般来说，市场主导者可以从三个方面扩大需求量：一是发掘新的使用者；二是开辟产品的新用途；三是增加使用者对产品的使用量。
（1）发掘新的使用者
动画片是孩子们最喜欢看的节目，但**《哈里波特》不仅抓住了孩子们的心，而且还以它精美的制作、优美的语言和深刻的哲理吸引无数的老人和青少年观众，票房收入大幅度提高，制片商业得到了很多的利益。
（2）开辟产品的新用途
美国有一家专门生产牙刷的公司，最初生意很是艰难，但后来有一段时间突然销量大增，竞争者很奇怪，就进行调查，这才发现售出的牙刷并没有去清洁人们的牙齿，而是由部队买去交由军人炮了。后来，经营者灵机一动，干脆就专门生产炮的毛刷了。从此例可以看出，任何一种商品的功能都不是单一的，只要你用心去发掘，也许真的会找到一个潜在的大市场。如香水可以除去身上的异味，香水还可以驱蚊；随身听可以听音乐，也可以作为学习外语的工具等。
（3）增加使用者的使用量
日本铃木公司曾将盛有味精的小瓶打了许多小孔，使之不仅方便消费者，又使人们在不知不觉中增加消费量。美国有一个华人经销商又将瓶盖中的小孔略微扩大，结果销量显著增加。
2、保持市场占有率
市场主导者想要保持市场占有率，主要有以下几种方式：
（1）先发制人，全线出击战略
就是在竞争者尚未开始挑战之前，由市场主导者主动向相关市场发起全方位出击。如日本一家公司把他的2咖多个款式的手表分销世界各地，以使挑战者无隙发起攻击。
（2）围魏救赵策略
一旦竞争者首先发起攻击，那么市场主导者则应对发起进攻者的主要市场或主要产品发起报复性猛攻，迫使其防御，最终屈服。例如，美国西北航空公司最有利的航线是明尼波里斯到亚特兰大航线，却受到了另一家航空公司的大减价攻击，西北航空公司对此没有做出任何反映，却在明尼波里斯到芝加哥的航线上降价以作报复。由于该航线是那家进攻者的主要市场，结果迫使进攻者不得不恢复原价，停止进攻。
（3）市场多角化策略
所谓市场多角化，即企业产品向其他市场扩展，实行多角化经营。例如，一个生产软饮料的厂商也可以去生产盛饮料的塑料瓶，进而建立塑料厂。如果资金实力雄厚，；还可以开发房地产等。多角化战略几乎是所有世界知名企业都***用的战略，也是目前国内流行的一种趋势，因为市场有竞争，就存在着风险，而***用多角化战略可以在一定程度上降低风险。
（4）收缩产品线
一家企业往往生产许多种类的产品，因而存在许多业务单位，但往往并非每一个业务单位都能够盈利。企业应在审慎调查的基础上，坚决撤并营利能力较差或根本就是亏损的业务单位。如美国西屋公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤销了10个品种，结果竞争力反而增强了。
3、提高市场占有率
据美国的一项研究资料表明，市场占有率达到50%时企业效益最佳。因此企业应设法提高市场占有率，这是增加收益和提高投资收益的重要途径。但是提高市场占有率应注意几个问题；一是在市场经济比较发达的国家都制定有反垄断法，当企业的市场占有率达到一定数值，形成垄断时，就有可能遭到***制裁；二是需要计算为提高市场占有率而付出的成本，如果成本高于提高市场占有率后而获得的利润，就得不偿失了。
市场挑战者策略
市场挑战者一般在行业中处于第二或第三的地位，又称为亚公司，这类公司也有一些大公司，如百事可乐、日产、蒙牛等公司，就处于挑战者地位。这类公司可***取下列竞争战略挑战市场主导者，争取市场的主动权。
1、选择挑战者策略
（1）攻击市场主导者
每一个挑战者都希望自己的挑战能获得辉煌的成功，使自己取而代之而成为市场主导者。这就需要挑战者仔细分析市场主导者的优势和劣势，避实击虚，准确而有力地打击市场主导者。在竞争中，需要非常重视的是要有好的产品，甚至比市场主导者的产品还优胜的产品，只有这样，再配以适当的营销策略，才有可能夺取市场的主导地位。
（2）攻击与自己实力相当者
挑战者可以对市场经营状况不好而又和自己实力相差无几的企业发起攻击，趁机夺取他们的市场份额，壮大自己的实力，积累力量以便最终成为市场主导者。
（3）攻击中小企业
挑战者可以***用“农村包围城市”的方法，先占领市场主导者周围地区的小市场，逐步蚕食，一方面增强了自己的实力，另一方面又对市场主导者形成了一个包围圈。如江苏扬州“三笑”牙刷则***取了这一策略，短短十多年时间内，已成为亚洲最大的牙刷制造商。
2、选择进攻策略
在确定了战略目标和竞争对手之后，还必须运用正确的战术，才能取得最终的胜利。一般来说，有以下几种方法可以运用：
（1）正面进攻
如果挑战者实力很强，而且在主要产品方面的主要优势已经超过了竞争者，则挑战者可以***取正面进攻，打击对手在市场上的主要力量。比如，竞争者的优势是成本低，因而具有价格优势。而这时挑战者因为已达到了规模生产，而且因为管理水平要高于对手，因而单位产品的成本更为低廉，价格则有可能更具有优势，则挑战者可以同对方打一场价格战。如果挑战者通过仿效和改进之后，产品款式更新颖，性能更卓越，则可以考虑在产品形象上同对方一争高低。如果挑战者在产品方面一切都和竞争对手一样，但挑战者在公关方面比对方强，新闻媒介关系比对方好，则可以考虑打一场公关战或广告战。
一般而言，正面进攻可以显示自己的实力和信心，；另一方面也易招致人们的反感，而且挑战者***取正面进攻后，往往遭到其他竞争对手的群起攻击。所以，没有绝对把握，不要轻易***用。
（2）侧翼进攻
侧翼进攻较正面进攻有更多的成功的机会。所谓侧翼进攻，就是在市场上找出竞争者尚未得到满足的需求并加以满足，攻击的是敌人的弱点而不是强项。对于大多数企业，这种方法很实用。
（3）包围进攻
如果挑战者在各项***方面都占据优势，则可以向对手的所有产品同时发起攻击，一举打垮对手。
市场跟随者战略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。但是，这不等于说市场跟随者就无所谓战略。每个市场跟随者必须懂得如何保持现有客户，并争取一定数量的新客户；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。一般有下列三种跟随方式：
1、紧密跟随
这种方式是在各个子市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。这种跟随者有时好像挑战者，但只要它不从根本上侵犯主导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。
2、距离跟随
这些跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业使自己发展壮大。
3、选择跟随
这种跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展为挑战者。
市场补缺者战略
市场补缺者是指那些在市场上处于势单力薄地位的小企业，它就像小船难以在大海中远行—，样，很难在大市场上维持长久。怎样才能立足市场呢？最好的方法是：
1、对大市场进行细分
在其中选择一个适合自己发展且无竞争对手的小市场，作为填补空白以谋求长远发展。一个最有利的细分小市场应具有下列特征：
（1）有足够大的市场潜量和购买力。
（2）利润有增长的潜力。
（3）对主要竞争者不具有吸引力。
（4）企业具有占领新市场所必要的***和能力。
（5）企业可依靠既有信誉来对抗竞争者。
2、市场拾遗补缺者的主要战略是专业化营销
下面是几种可供选择的专业化方案：
（1）最终用户专业化。企业专门为某类最终用户提供服务。
（2）专门为某一大企业生产零配件。
（3）特定顾客营销。企业只为一类或几类主要顾客服务。
（4）产品专业化。仅营销一种产品或产品线，如营销建筑材料当中的瓷砖。
（5）特色产品专业化。如仅销售制作特大号男女皮鞋。
（6）服务专业化。企业提供其他企业不愿或不能提供的特色服务。因为任何一个市场都不可能是铁板一块，总会留有空隙。
因此，作为小企业就有条件通过认真的研究和市场细分，找出自己能够生存的空间，取得成功并获得进一步发展。
吉利汽车的核心竞争力是什么？
一、侧翼进攻战略
侧翼进攻是相对正面进攻而言。
中小企业要对大企业进攻，可以***取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。
在细分市场的选择上，需注意三点：
一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景；
二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；
三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。
对中小企业来说，侧翼进攻是一种有效而且经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。
二、游击战略
其方法是通过小规模攻击，持久地打击，从而瓦解和迷惑敌人。将游击战运用到市场竞争中，则是通过打击强大对手的薄弱环节，获取利润，并使其无暇顾及自己的永久性立足点。
虽然某些大企业偶尔也会***取游击战略，但这种战略更适合中小企业***用。主要原因有两点：
一是中小企业缺乏***用正面的进攻战略的各种***；
二是在游击战中，中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小，能灵活多变，适应环境的能力强，很适合***取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。
三、迂回进攻战略
迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻，而是设法避免同大企业发生正面冲突，等到自己的实力逐步壮大，足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。
四、柔道战略
柔道战略（Judo Strategy）与相扑战略(Sumo Strategy）相对应。相扑的特征是严阵以待，以牙还牙，正面对决。
柔道则不同，柔道的精要是避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式，借力打力，将对手的体能和力量为已所用，顺势将对方的攻击力量转向，使其失去平衡，从而打败对方。
一般而言，大企业进攻多用相扑战术，而中小企业更适合用柔道战术。
柔道战术有三条原则：移动、平衡和杠杆借力，这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵，“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点；
“平衡”讲究竞与合的度，避免与对手恶性竞争，在竞争中积极寻找机会，与对手保持适度合作；“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响，提升自己的市场地位。
扩展资料：
侧翼进攻包括两个战略方向——地理市场或细分市场。
1）地理市场战略方向。选择对手忽略或绩效较差的产品和区域加以攻击。比如，一些大企业易于忽略中小城市和乡村，进攻者可在那里发展业务。
2）细分市场的战略方向。按照收入水平、年龄、性别、购买动机、产品用途和使用率等因素辨认细分市场并认真研究，选择对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻击的目标。
经济战略的基本特征可概括为：
(1)全局性。研究对经济发展全局有指导意义的规律和对系统总目标实现有决定意义的因素；
(2)长远性。不仅影响经济系统的整体发展，而且对经济发展的方向及其发展的全过程自始至终发生作用；
(3)综合性。在经济战略制订中，任何一种战略都不是单一的，都必须综合考察各种因素的作用与影响，如科技、经济、社会、政治、环境的相互渗透和协调发展问题以及综合国力的发展等；
(4)层次性。经济系统结构具有层次性，这就决定了经济战略也具有层次性，即各个子战略应该服从于整体战略。经济战略与经济规划之间是相辅相成、互为依存的关系。
参考资料：
产品战略中,汽车产品扩展有哪五个层次?
“汽车主机厂必须掌握核心技术，而核心技术就是架构开发能力。未来行业竞争是平台架构之间的竞争。”吉利控股集团总裁，吉利汽车集团CEO、总裁安聪慧近日接受中国证券报记者***访时表示。
继CMA架构之后，吉利汽车集团在北京车展前夕发布了以纯电驱动为核心的智能进化体验架构SEA浩瀚。安聪慧认为，SEA架构是吉利从汽车制造商向出行服务商科技转型的重要成果。
基于对未来出行的长期考量，浩瀚架构将重点科技创新集中在六个领域，包括空间、三电、智能、自动驾驶、安全和性能。以三电为例，浩瀚架构***用了电驱动、电管理、电生态的新三电理念。全球首发NEDC工况下20万公里无衰减，200万公里长寿命动力电池。
扩展资料：
智能驾驶方面，浩瀚架构已有了明确的时间表。安聪慧表示，基于浩瀚架构的个人车辆，将于2021年在结构道路实现高度自动驾驶。2023年之前，在开放道路实现高度自动驾驶。同时，在浩瀚架构上开发的自动驾驶出租车等智能交通工具，将于2022年在结构道路实现完全自动驾驶；2025年之前，在开放道路上实现完全自动驾驶。
电气化是所有车企要面对的，吉利在这点上走在了前列，旗下很多车型搭载了PHEV混动以及48V BSG轻混动力，吉利研发了P2.5架构混动，电机内置于变速器内，通过动力耦合策略，传动最高效率可达***%，0.6s内就可以实现燃油动力和电驱动力的连接。
即使不是混动，1.5T以及2.0T发动机（与沃尔沃T5同参数）也都满足国六排放，并且在参数***和驾驶感受上都是国际领先水平。
《蓝海战略》主要讲什么
产品战略中汽车产品扩展有核心产品，形式产品，期望产品，延伸产品，潜在产品这五个层次。核心产品又称为汽车实质产品层，是指向汽车消费者提供的基本效用和利益，汽车消费者购买某种品牌汽车产品并不是为了占有或获得汽车产品本身，而是为了满足某种需求。
汽车市场定位定义
汽车市场定位是指汽车企业在充分了解用户和竞争者两方面情况的基础上，确定本企业的市场位置，这是现代市场营销中的重要一环，为企业树立形象，为产品及服务赋予特色，企业以何种产品形象和企业形象出现，以给目标用户留下一个深刻印象。
市场定位又称产品定位，主要是指明确企业的产品在目标市场中所处的位置，即根据所选定目标市场上的竞争者现有产品所处的位置和企业自身的条件，从各方面为企业和产品创造一定的特色，塑造并树立一定的市场形象，以求在目标顾客心目中形成一种特殊的偏好。
蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无 人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。
这是一种企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的的战略。 蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；
通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元 素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海” ，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
扩展资料：
“蓝海战略”的基本核心点就是谁能够率先发现新的市场空间，谁能够在产品与消费者之间创造一个彼此都满意的价值链，谁就会在市场竞争中占得先机。?
应用这一核心点，星巴克(Starbucks)、西南航空公司(SouthwestAirlines)、太阳马戏团等会在残酷的红海竞争中，迅速成为行业 中的佼佼者。其实，这样的案例，在中国也数不胜数。比如无锡尚德施正荣，他为什么能成为中国首富呢？
是因为他能率先一步抢控产业链，发觉了太阳能光伏发电 这一朝阳产业。再如，放眼中国近几年的富豪排行榜，荣智健、朱孟依、丁磊、姜南春、陈天桥等中国富豪，他们无一不是实施蓝海战略，才让他们掘得了一个产业 的第一桶真金。
姜南春成功地利用蓝海战略演绎了令人眩目的现代创富***,用一个简单的创意改变了传统传媒业的格局,缔造出全新的行业。
参考资料：
百度百科-蓝海战略标签： #战略
