- 为什么精益管理要从工厂扩展到全供应链
- 丰田公司管理的12条理念是什么？
- 日本丰田管理是如何实行JIT准时生产方式的？
- 丰田精益生产方式的目录
- 背景资料：以下是美国丰田汽车制造公司的一个为期四天的培训计划：
- 不止砍掉一半车型，丰田又要自我革命
2004年9月6日，世界七大棋战之一——“丰田杯世界围棋王座战”东京进行最后的决战。同一天，在广州，历时1年半谈判的广州丰田整车公司正式挂牌，合资公司投资总额38.21亿元人民币（约4.6167亿美元），注册资本13亿元人民币（约1.5706亿美元），广汽集团与丰田公司各持50%的股份。合资公司的起步车型为新一代 “Camry”（佳美）轿车，2006年上半年投产，生产能力10万台/年。广汽集团董事长张房有说，2010年，广汽丰田项目产值预计将达到1，000亿元。有专业人士分析：“珠三角地区”是中国目前经济最活跃、人均收入最高的地区之一。随着日系产品的密集进入，并在汽车配套方面已形成了综合能力，使广汽集团在汽车制造领域向产业化、集约化加速迈进，而丰田汽车将成为“珠三角”汽车制造工业领域中不可或缺的角色。
柯斯达——西南开局
刚刚进入中国时，作为一个日本企业，丰田汽车并没有像同行的欧美企业一样显示出巨大的胃口，也没有进行迅速的产品引进——“低调进入”一直是日资企业拓展海外市场的重要特征之一。
面对庞大的中国市场，丰田汽车抓住当时中国豪华商务车市场的一小块“细分空白”，小心翼翼地迈出了第一步。
1998年11月10日，由前四川旅行车制造厂、丰田汽车公司和丰田通商株式会社以50%，45%和5%的投资比例，总投资9，909万美元建成了四川丰田汽车有限公司，这是日本丰田汽车公司在日本以外的国家投资建设的第一家车辆生产厂。
2000年，第一辆国产柯斯达整车下线。此时，四川丰田已具备冲压、焊接、喷涂到组装四大生产工序，零部件的国产化率达到了60%以上。投产不到一年，四川丰田生产“柯斯达”客车2200辆，销售竟达2000多辆，几乎没有库存。
柯斯达在相当长的一段时间里，占踞着从***到省地市领导的公务活动用车市场。当时，丰田汽车***2005年时实现产量一万辆，即占中国客车市场百分之十的份额，并预计可实现销售收入32.5亿元，从而使成都成为世界上最大的柯斯达生产基地。2001年2月26日，四川丰田公布了第一批全国范围内集销售、服务、零部件供应三位一体的销售店23家，分布在华北、华南、西北、西南地区的省会、直辖市。截止去年，销售店已达到64家，而每个丰田销售店要完成大约157辆的销售业绩，才可实现丰田汽车1万辆的销售目标。
柯斯达客车对于丰田汽车来说，仅仅是一个开始，而染指西南公交车市场是丰田汽车进一步稳固西南市场保有量的策略行为。
四川丰田***取了"低价策略"，柯斯达公交车的促销价格仅为25万至27万之间，比非公交用的同等级柯斯达便宜了近10万元。
2002年8月底，柯斯达公交车--"都市巡航"上市。
2003年6月，四川丰田针对特殊用途市场，推出了柯斯达救护车。
另外，四川丰田针对沿海城市和发达地区还推出了108万元的"天价"柯斯达·旗舰。
如果说，柯斯达客车是丰田汽车有指向性的针对全国豪华客车市场而推出的先锋武器，那么，为尽快占住国内西南市场而推出中低端城市公交车、旅行车等系列产品，则是丰田汽车加速产品区域化扩张的宝刀利剑。
如今，在国内市场中，随处可见丰田柯斯达的影子……
二、东北华北：丰田一汽双赢
丰田汽车在西南开局不久，又在京城门户天津布阵。
2000年7月12日，丰田汽车公司与天津汽车集团下属的天津夏利股份有限公司共同投资l亿美元成立天津丰田汽车有限公司。
2002年6月14日，天汽与一汽的重组协议正式签订，此次并购使天津成为一汽的家用汽车生产基地。
与丰田合资前，天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，但面对急剧增长的经济型轿车市场，市场份额逐被蚕食。
到了2001年，天津汽车每股亏损0.06元，2002年第一季度也报出巨额亏损。此时，作为合作者的丰田汽车顺势进行了“挤压策略”。
一汽集团公司是我国汽车生产的龙头企业，从当时的产品分布看，一汽的奥迪、宝来、捷达在3个市场中都有上佳表现，缺的是家用小型车。
对于一汽而言，收购天津汽车不但可以完善其产品结构，在整个市场战略上将使一汽如虎添翼，又能通过收购天津汽车促进与丰田汽车的合作，利用丰田公司在小型车领域强有力的开发实力，并改变过于依赖德国大众的现状。
而作为丰田汽车，一跃成为一汽的战略合作对象，自然在拥有更为广布的销售渠道同时，奠定了进一步资本运作的基础。
紧接而来的是位踞西南的成都工业投资经营公司提出了战略性的决策建议--也要全方位与一汽集团合作！
经过多次接洽，2002年8月22日，一汽集团、成都市人民***、成都工***司、川旅厂在长春市花园酒店签订了多方《合作框架协议》。协议规定，由一汽集团与成都工业投资公司组建成都一汽汽车有限公司，一汽集团与成都工投分别占新公司80%和20%股权，由一汽集团输入有关技术对现有华西牌客车进行提升和改造。
2002年8月28日，在北京人民大会堂，一汽集团代表竺延风首次向全球媒体宣布了一汽与丰田、川旅与丰田的合作战略：“原由川旅厂和日本丰田各出资50%成立的四川丰田就转变为成都一汽有限公司和日本丰田汽车公司各占50%的合资公司。按照一汽集团的总体规划，成都将成为一汽集团的三大汽车基地之一（三大基地分别为：长春、天津、成都）。”
2002年10月21日，由一汽集团控股80%，成都工业投资公司持股20%，总投资额约为8亿元（其中四川旅行车制造厂作价4亿元，一汽投入现金2亿元，成都工业投资公司投资近2亿元）的成都一汽汽车有限公司在成都国际会展中心正式挂牌成立。按规定，国外汽车生产商在中国的合资汽车不能超过两家。而当时的日本丰田在中国国内已有两家合资企业：四川丰田和天津丰田，分别是与川旅厂和天汽集团合作。现在，经过一汽重组天汽和川旅厂，天津丰田和四川丰田合二为一，成为丰田与一汽的合作项目。由此，丰田顺理成章地腾出一只手来寻找新的战略伙伴。成都一汽首任总经理姜治深谙丰田运作之道，他说："这次重组，除了一汽，日本丰田是大赢家。借助一汽集团两次重组，丰田在中国的合资道路豁然开阔。"自一汽丰田的平台构筑起来后，丰田先后引进了霸道、陆地巡洋舰、花冠、威驰等多个车型，从SUV到家用轿车，产品逐一进入市场。从日前公布的天津一汽夏利汽车股份有限公司2004年半年报告中了解到，该公司今年上半年共生产威驰系列轿车和花冠系列轿车33875辆，实现净利润40546万元。其中，威驰VIOS轿车生产17916辆，销售18173辆；花冠COROLLA轿车生产15959辆，销售14363辆。
王法长称，一汽丰田现在已有销售网点127家，预计年底有160家4S店，明年3月***上市时这个数字为190家。这是我们之前基于对市场的谨慎判断做出的***，当前可能影响网络建设的一个因素是土地***受限问题。
由于一汽丰田发展网络是经过严密推论的，如果该地区市场容量超负荷，我们会停止在这里建店。一汽丰田根据各经销商实力不同，规定他们的年销量在600~800台左右，现在许多经销商实际销售超出了这个范畴。且4S店的盈利重头不在销售版块，我们估计，3年之后，一汽丰田4S店完全可以靠售后服务挣钱。
王法长在今年的广州车展上称，国内汽车市场变化太快，我们不公布车价的原因是考虑一个更具竞争力的价格。******明年3月正式推出，4月份正式在市场上销售。***与竞争对手相比有自己的竞争优势，包括品牌认知度以及车型所***用的新技术等。
具体是哪款车现在仍不方便透露，但可以肯定的是，这款车是一款低于***高于佳美的中高级轿车。将在天津一汽丰田第二工厂生产。另外，丰田明年国产的另一款混合动力新车PRUIS将在长春一汽丰越的工厂中生产。
有了一汽集团作为支撑，丰田汽车终于有了赶超1982年就抢先闯进中国市场的本田汽车的本地实力基础。而丰田汽车与广汽集团的携手，使珠三角这块商家必争之地更加“白热化”。
三、“珠三角”：广汽丰田
早在去年7月，日本媒体就传出消息，称丰田与广汽达成初步合作意向，将于2005年在广州生产丰田佳美轿车，广汽集团随后证实了这一消息，并表示合作谈判已大致完成。
而2003年10月，国内有消息称，广州汽车工业集团董事长张房表示广汽集团正考虑组织优质资产上市，争取在2006年前完成在国内股票市场上市工作。上市目的有两点：一方面，是为高速发展的汽车工业注入资金；另一方面，是将广汽集团的现代企业管理机制与国际接轨、市场接轨。
近几年，通过与本田合资成为国内强势汽车集团的广汽集团坚持走“投资省，产出快，滚动发展”的路子，销售收入和利润连创新高。2003年广汽集团已进入广东工业50强、全国机械500强、全国企业500强。
今年2月25日，广汽联手丰田迈出了第一步。总投资22亿元的广汽丰田发动机有限公司正式在广州番禺南沙开发区举行了公司成立暨奠基仪式。
“这只是广汽和丰田整体合作项目中的发动机部分。”丰田公司当时称。
广汽丰田发动机有限公司投资总额22亿元人民币，注册资本11亿元人民币，广汽集团占股比30%，丰田公司占股比70%。按***，合资公司将从2005年初投产，基地建成后发动机年产量将达到50万辆，产值300亿元左右。该项目起步规模为30万台／年，其中20万台出口。
当时就有业内人士分析，在发动机项目获批之后，整车项目应该也会很快就获批。因为如果没有相应的整车项目，专门为佳美配套的发动机项目形成产能后，其内销的部分将无从消化。即使丰田让一汽引进佳美车型，高达30万台的内销产能一汽一家也肯定吃不消。
而且，事隔3个月后，日本丰田集团旗下的丰藤海运株式会社和丰田通商株式会社联合深圳长航丰海汽车物流有限公司，为丰田汽车提供相应的水运物流服务。在业界，这被看着是广州丰田整车项目启动的前奏之一。而在此之前，丰田通商也在天津设立了类似的物流企业。
不仅如此，在丰田与广汽的合作进程中，丰田在日本的配套企业也纷纷跟进，在广州及周边地区投资建厂，围绕广汽丰田项目和本田、日产在广州的合资企业进行配套。一时间，赶赴广州及周边地区的工业园区进行选址考察的日本零部件企业代表络绎不绝，一些工业园区甚至因此调整了规划，大规模扩充汽车零部件功能区的面积。到今年4月份，丰田配套企业在广州及周边地区的布局已基本完成。
这预示了广汽与丰田的联姻已成定局。
广汽集团与丰田汽车公司的合作，是双方实现各自战略发展目标的共同需要和选择，对于提升广州汽车工业的实力和地位，促进广州汽车工业的发展也同样具有重要意义。目前，日本三大汽车制造商丰田、日产、本田的整车生产与销售已全部落户广州，周边聚集了一大批零部件配套供应商，形成了广州南沙开发区、广州经济技术开发区、花都、增城永和等几个大型的汽车生产及零部件配套基地，一个以日系汽车产品为特色的广州汽车产业集群正在形成，产业集群带来的规模优势、***优势和成本优势日益突显。
丰田与广汽的合作并在1年半里推出整车——佳美，至此，丰田汽车“珠三角”布局已完成。而最重要的是对东南亚地区进行整车出口，才是丰田与广汽真正的合作目的。
四、丰田汽车：不停的世界脚步
丰田服部悦雄说：“丰田并不是中国市场的迟到者，早在70年代，一汽就派20人到丰田来学习了一个半月，丰田也派人到一汽对当时解放卡车、红旗轿车提出诊断和改造方案，周总理曾批示：这是中国汽车工业与日本汽车的交流与启端。”
进入八十年代，丰田汽车赞助沈阳***丰田技工学校12—20亿日元，另，***客车的相关技术是来自丰田汽车。目前，***客车在中国轻客市场仍占有很大的份额。丰田汽车在中国西南、东北、华北、珠三角等区域的合作布局已日渐明朗，这就如同丰田汽车赞助“丰田杯世界围棋王座战”一样，不用做广告，它***取的是一种潜移默化的攻心方式。
作为目前全球排名第二的汽车生产商，丰田正"雄心勃勃"的实施着国际化扩张，以使公司能占据全球汽车行业的主导地位。
公司总裁张富士夫上个月宣布，由于日益增长的海外需求，丰田现在正在将公司今年的生产目标提高到750万辆，比去年的生产总量提高10%。同时，丰田正加大研发的力度，开发新材料、新引擎、新款式，以"征服新市场和新领地"。
从拉丁美洲到中国，丰田正投资数十亿美元修建新的厂房，争取在未来十年内获得15%的市场份额，超过通用占有的14.7%的份额，成为世界第一大汽车制造商。
丰田汽车中国布局。丰田汽车不停的世界脚步。
为什么精益管理要从工厂扩展到全供应链
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota?Motor?Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田喜一郎(Kiichiro?Toyoda，1894?11.06?-?1952?03.27):丰田汽车公司的创始人，日本汽车工业的先驱者?丰田喜一郎丰田汽车公司的创始人。他缔造了丰田汽车工业股份有限公司，实现了他父亲的遗愿：生产“日本制造”的汽车。
丰?
丰田喜一郎
田喜一郎出生于1895年,其父亲丰田佐吉既是日本有名的纺织大王，也是日本大名鼎鼎的“发明狂”。
走访欧美国家弄清了汽车生产状况
丰田佐吉为了发展自己的工厂，将长子丰田喜一郎送到东京帝国大学工学系机械专业读书。大学毕业后，丰田喜一郎来到父亲的“丰田纺织株式会社”当了一名机师。经过10年磨练，丰田喜一郎担任管技术的常务经理。然而，目光远大的他并不满足于眼前的成就。当他发现汽车能给人们带来极大方便时，预感到这一新兴行业具有广阔的发展前景，决定将其人作为自己的比重事业，他的这一想法得到了父亲的大力支持。1929年底，为了将纺织机专利卖给当时势力强大的普拉特公司，丰田佐吉派喜一郎前往英国全权代表自己签订契约。在国外，他除了完成父亲嘱托的任务以外，还花费了四个月的时间体验了英国的汽车交通，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，彻底弄清了欧美国家的汽车生产状况。这次国外之旅给他留下了极为深刻的印象，坚定了他发展自己汽车事业的决心。通过汽车的发明创造为国效力
不久，丰田佐吉去世，临终前，他将儿子叫到眼前，给他留下了作为父亲的最后一句话：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”他还亲手将转让专利所获得的100万日元专利费交给儿子，作为汽车研究启动经费。当时，美国平均每四人拥有一辆汽车。丰田喜一郎作了这样的构想：如果国内每10人拥有一辆汽车的话，1亿日本人需要1000万辆；按汽车的平均使用寿命10年计算，每年需要新100万辆；这是一个十分令人神往的巨大市场。当然，他所没有想到的是，今天的日本已达到每3人拥有一辆汽车的水平，而且还有大量的汽车出口到世界各国。其汽车总产量多年以前就已超过美国，成为世界头号汽车生产王国。创建汽车厂从事大规模的汽车生产
丰田佐吉去世以后，公司总裁的职位由丰田喜一郎的妹夫（丰田佐吉的上门女婿）丰田利三郎担任。尽管利三郎是一们见识广博的企业家，但却自命清高，脾气暴躁，与丰田喜一郎在许多问题上“政见不同”。1933年，在丰田喜一郎的一再要求下，他免费同意公司设立汽车部，并将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。丰田喜一郎以此为基地，于当年4月购回一台美国“雪佛莱”汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。在研究这台发动机的过程中，他产生了指导日后公司发展战略的认识观点：“贫穷的日本需要更为全家的汽车。生产廉价汽车是我的责任。”1933年9月，他着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。1934年，他托人从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车，经过连续两年的研究，于1935年8月造出了第一辆“丰田GI”牌汽车。在此之前的1934年，他擅自作主购买了约180公顷土地，积极准备创建汽车厂。丰田喜一郎这一系列举动使利三郎十分不满，作为上门女婿，他认为能够守住岳父留下的家业就是自己最大的成就，再加上当时许多人认为从事汽车生产具有很大的风险，所以他不支持大舅子哥搞汽车。而丰田喜一郎则不同，他认为厂子是自家的，自己想作什么就作什么，加之父亲要他搞汽车的遗言不时地回响在耳边，所以他非要从事大规模的汽车生产不可。两人在意见如此对立的情况下，只好分手单干。另立门户成立“丰田汽车工业株式会社”
于是，利三郎同意丰田喜一郎于1937年8月27日另立门户成立“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田町，创业资金为1200万日元，拥有职员300多人。丰田汽车公司刚刚成立，马上就遇上了一场几乎使其倒闭的危机。当时，席卷资本主义世界经济危机强烈地冲击着日本经济，尽管总厂的兴建，设备的引进、原材料的***购等急需大量的资金，但市面上银根奇缺，借贷无门，而此时初期的投资已经消耗殆尽，公司已经到了山穷水尽的地步。此时侵华战争爆发了，丰田公司与其他许多生产厂家一道被纳入了战时军需工业品的生产轨道，陆军将其所有库存货车一次购光，这才使其摆脱了危机。日本大批量汽车生产之父
丰田喜一郎颇有战略家的眼光，他自一开始组织汽车生产就注意到了从基础工业入手着眼于整体素质的提高，使材料工业、机械制造、汽车零部件业与汽车工业同步发展，为汽车的大批量创造了必要的条件，因此，日本人称他是“日本大批量汽车生产之父”。他十分清楚，汽车生产所涉及到的相关产业较多，它们的发展水平直接影响着汽车的质量，其中以材料和机器制造两个行业的影响最大。这一点，早在试制发动机时，他就有所体会了：利用美国进口的钢生产齿轮，每天可以比较轻松地生产30件；而用日本自己生产的钢生产齿轮，每天则只能生产12件。如果想为提高产量而增加机床转速，又会损坏机器夹具。为增加产量，只有添加设备、多雇职员，但这样又提高了汽车的生产成本。为解决此矛盾，他一面向日本***提出发展材料和机器制造两个行业的建议，一面在自己的公司里着手开发炼钢和机器制造。风靡全球的“丰田生产方式”
丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献在对生产体现生产过程的科学管理方面。为了确保产品质量，实现大批量生产，他在自己的企业中进行了一系列试点。首先，他将全公司的工厂结构进行了调整：将新川工厂改为爱知钢铁公司；将机床生产部必为丰田机械公司；将新川工厂改为爱新精密机械公司；将车身部改为丰田车身公司；将电气安装部改为日本电气安装公司。经过调整公司实现了自身结构的专业化、合理化、科学化，从而改变了大一统的混乱生产格局，使公司的专业化程度、管理水平、技术水平、生产能力都有了大幅度提高。其次，他将工厂内部的生产结构进行了调整，使其适合于专业化生产。他以汽车总装厂为中心，把社会上零散的零部件厂组织起来，有***地把自己的生产需要同他们的技术结合起来，利用外部订货的方法，实行零部件生产的扩散。他将组装汽车所用到的所有零部件分为内制品和外购品两大类，其中，内制品又分为内部制造件（技术难度大，进货价格高者）和准内部制造件，外购品分为一般外部订货（一般商务就可生产）、特殊订货（需要给予技术指导或需要使用特殊设备的零部件）、专门订货（只有使用专门设备才能加工的零部件）三种。再次，他创出了后来风靡全球的“丰田生产方式”。按照传统做法，汽车生产从铸件一半成品都要先入库，需要时再取货、加工，加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。按照这一程序动作，无形之中加大了库存。丰田喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式。按照他的模式组织生产，工人和工厂都可得到好处：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。他为推广这一生产方式而喊出的“恰好赶上”口号，经后来的公司副总裁大野耐一进一步发展之后，成为完善的“丰田生产方式”。今天，“丰田生产方式”已超越国别、行业而成为世界许多国家争相学习的先进经验。1952年3月27日，丰田喜一郎患脑溢血去世，终年57岁。
·1894年11月6日生于静冈县敷知郡吉津村。
·1917年进入东京帝国大学工学部。 ·1920年毕业，旋即入丰田纺织公司从事纺织机的研究开发。 ·1921年7月至1922年5月赴欧美考察。 ·1922年与田二十子女士结婚。 ·1926年设立丰田自动织机制作所，就任常务董事。 ·1929年9月至1930年3月去欧美出差。 ·1931年试制成功4马力小型汽车发动机。 ·1933年9月在丰田自动织机制作所内设立汽车部。 ·1934年决定购置举母工厂用地，同年造出第一台A型发动机。 ·1935年造出A1型轿车样车，还造出G1型卡车。 ·1936年在东京芝浦设立汽车研究所。 ·1937年丰田汽车工业公司成立，就任副总经理。 ·1938年举母工厂竣工。 ·1940年研制成AE型轿车，同年丰田制钢公司成立，就任副总经理。 ·1947年开始生产SA型轿车，经公开征集该车车名，定名为“TOYOPET”意即丰田的宠物）。 ·1950年丰田汽车销售公司成立，就任汽车技术会会长，辞去丰田汽车工业公司总经理职务。 ·1952年3月因脑溢血去世，享年57岁；在此前公司决定在7月召开的股东大会上复出，再任公司总经理。丰田公司管理的12条理念是什么？
仅供参考：
关键字：从精益生产在到精益供应链发展
丰田汽车公司在成本管理方面的经验为不同行业所借鉴。不久前，笔者与丰田通商（新加坡）公司负责汽车零部件和附件业务的部门经理赵军民先生探讨一个话题：日本的人工成本并不比欧美国家低，其***成本也不会比欧美优越，可是日本车的价格怎麽可以比欧美车便宜那麽多？而且还赚钱不少？
关于成本的控制，如何降低成本，赵先生进一步介绍说，“丰田控制成本最厉害的一点，在于它不是单单从某一个方面去控制，而是对整个供应链的所有环节加以控制。例如，很多企业常通过控制员工工资降低成本，然而，人工成本在整个成本链中所占的比例非常低。即使有些企业里员工工资的比例可以高达总体成本的10%，如果每个员工的工资降低5%，总体成本也只能降低0.5%。然而，如果整个供应链的每个环节降低5%，那麽总体成本也就降低了5%。那就是非常了不起的结果了。”
精益生产
著名的精益生产方式是上个世纪80年代丰田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。但随着时间的推移，丰田公司不断用新的内容来充实这个生产方式。
全球车身生产线(GBL)被许多人认为是丰田盈利的秘密武器。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家巿场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支。这条生产线最被人称道的优点就是，能够最大限度地减少成本，提高收益。在这条生产线上，可以进行8种车型的生产，而且安装成本比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，为丰田节约了大量的成本。
随后，丰田提出了CCC21（21世纪成本竞争构造）***，***把新车型的关键零部件成本削减30%。
有一个例子被媒体广为宣传：丰田的设计师深入研究了大多数汽车的车门把手，通过和供应商合作，他们把这些把手上的零件从34个减少到5个，结果***购成本节约了40%。而且，安装只需3秒，节约了75%的时间。
此外，日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离大约为95公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离大约为180公里，而通用公司则将近700公里。近距离很大程度上降低了物流成本，成为日本汽车公司供应链管理上的一大优势。
供应链成本分析的重点分布于四个区域：
第一个区域是产品和营销网络的形成，涉及提供哪些产品和服务及选择相关的合作伙伴等基本决策。
第二个区域是供应链中的产品设计，涉及交易成本、作业成本和部分直接成本。
第三个区域是生产网络的构建，主要指制造商与其供应商和代工伙伴之间的网络布局。
消灭浪费
丰田公司认为，企业在成本控制这道坎上，通过原料成本的控制是有限的，而且在钢材、油价等各方面因素的综合影响下，企业之间成本控制的差别不会很大。而在生产流程中杜绝浪费来控制成本，有巨大的发挥空间。
丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有力武器。在丰田内部，浪费一般归结为：过多、过早制造造成的浪费；直接导致库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；对象搬运造成的浪费；加工造成的浪费；多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。
丰田刚开始实施“精益生产”的时候，当时汽车行业的老大是推崇规模经济效应的福特。但是丰田的想法和福特完全不一样，丰田看到的是一个更大的范围。“拥有那麽多的库存，需要人手去管理，或者必须在生产的某一环节中等待，这些都增加了成本。尤其如果客户不需要的话，就会造成巨额浪费。”在丰田看来，单位成本低只是在生产领域。但是对整个公司的供应链来说，之后所付出的成本远远要高于规模经济所节约的成本。
事实也证明，丰田“精益生产”使其超越福特成为世界第二大汽车厂商。目前虽然丰田产量还未能赶上通用，但利润却已经是通用汽车的10倍。
步入21世纪，当欧美汽车制造商纷纷尝试“以兼并重组增实力”的强攻战术推进全球战略时，丰田却反其道而行之，推出“CCC21（21世纪成本竞争力建设***）”，在设计、生产、***购和固定费用四个方面推行“大规模压缩成本运动”。这个***实际上还是继续秉承丰田汽车赖以发展的精益生产方式理念。
回到起点
当别的公司还在苦思如何像丰田那样节约生产成本时，这家全球第二大汽车生产商自己又发起了一轮挑战极限的战役。只是这次，丰田新的管理层已不满足于细枝末节的修补，他们要对节约成本的旧战略进行颠覆性革命，以应对不断飙升的原材料价格。
不久前，一个代号为“VI”、取意为“价值创新”（Value Innovation）的***在丰田领导层脑海中显现雏形。虽然具体策略还未公之于众，但国外媒体披露，丰田这次将着眼于在汽车零部件的开发和生产上另辟蹊径，用一套和以往完全不同的方式节约成本。举例来说，未来丰田可能会把某些零部件铸造成模型成批生产，而不再像当前这样在每个零件的生产工艺上做文章。
“在既定战略的指导下，公司在节约成本方面能作的努力已接近极限。”丰田负责生产控制和后勤保障的高级主管Mitsuo Kinoshita（木下）先生表示，“现在的丰田只有突破固有思维的局限。举一个最简单的例子，如果我们开发出不需要螺丝钉的汽车零件，那会怎样？”
MitsuoKinoshita表示，在新战略的指导下，丰田将要求它的工程师和供应商回到汽车开发的基本层面，寻找节约成本的新思路。丰田没有为“VI”***设定任何商业目标，技术革新将最先反映在2007年以后出售的汽车上。
供应链决定的成本因素
一是直接成本，指生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定。
二是作业成本，指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，这些成本因公司的组织结构而产生。
三是交易成本，包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。这些成本主要源自公司与供应链上其它合作伙伴所进行的相互交流。
日本丰田管理是如何实行JIT准时生产方式的？
“为了人类，为了社会，为了地球”
1、“为了人类，为了社会，为了地球”
早在1930年，丰田佐吉逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：
上下一心、努力工作、实现产业报国。
致力于研究、创造，走在时代潮流的前面。
力戒华而不实，追求实质刚健。
发扬温情友爱，建设美好家庭。
尊崇神佛思想，日常生活，知恩图报。
这几条纲领后来成为丰田社训的内容，也成为丰田经营理念的基础，作为员工们的精神支柱起了很大的作用。时代在前进，丰田的经营者也在不断替，然而丰田佐吉有关事业的思想却没有因此而改变，它依然是丰田精神的强大支柱。
让我们看一看今天用新的语言描述的丰田经营理念：
A、遵守内外法规及精神，开展开放、公正的企业活动，争取成为深受国际社会信赖的企业公民。
B、尊重各国、各地区的文化和习惯，根据当地情况开展企业活动，为当地经济及社会的发展做出贡献。
C、以提供安全、满足环保条件的商品为使命，通用多方面的企业活动，全心全意为保持良好的地球环境和建设富饶美好的社会而努力。
D、在各个领域内，积极从事最尖端技术的研究和开发，为满足全世界顾客和需求，提供最富吸引力的商品的优质服务。
E、创造以劳动双方相互依赖，共同承担责任为基础的、能最大限度发挥个人的创造力以及集体优势的企业传统。
F、开展全球性的富有创新的经营活动，使企业的成长与社会相协调。
G、以公正的交易关系为基础，致力相互研究、共同创造，以求长期稳定的发展，实现同存互利。
在丰田公司，它的企业经营理念还有一种简洁明快的表达方式：为了人类、为了社会、为了地球。
20世纪90年代初，时任丰田公司取缔役会长的丰田英二和社长丰田章一郎向世人承诺：“本公司以通过汽车创造美好的社会为基本理念，自创立以来，开展了各种各样的活动。今后，我们还要在贯彻顾客第一思想的同时，通过及时提供最迅速地体现时代变化的产品，为实现更加美好的生活做出贡献。”
“顾客第一的思想，在丰田公司的经营者和全体员工的心目中是根深蒂固的。早在丰田公司创业初期，丰田喜一郎提出的著名“五点方针”的第一条就明确指出：“最终以大众车为目标！”几十年来，丰田汽车一直以质优、价廉、节约能源为世界各国的消费者所称赞，与公司始终不渝地贯彻“大众化”的目标是分不开的。他们为所有的消费者“量体裁衣”，以各种各样的努力满足顾客的需求。在汽车的质量管理上，丰田公司靠世界一流、独具一格的质量管理保证每一辆丰田车的质量。他们不允许一辆有毛病的车流入市场。当凌志（LEXUS）车刚刚在美国上市时，新车市场的启动非常顺利。销售价格远远低于竞争对手梅塞德斯，汽车杂志的记者们对凌志的品质大为惊叹。底特律的一位汽车杂志主编心里暗暗盘算应该给凌志车写点什么，因为他认为它的性能完美无缺，凌志轿车没有任何缺陷和不足。但是这些称赞有些失实，新车投放市场仅几个星期，就发现后轮制动有毛病。这个问题并不太严重，在常规检修时就可以解决。但是负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话，丰田公司将派人把汽车开走，一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现，检修后的汽车刚刚清洗一新，油箱内加满了汽油。当地的新闻媒体全都主动报导此事，称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田公司的办事效率值得称道。这种招回修理服务，过去在美国从未有过，而丰田公司却在国外建立了能够快速满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。在丰田公司的装配线的出口，人们会看到醒目的标语：“带着顾客第一主义的意识奋力拼搏！”丰田自动车贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的“销售理论”的精髓也是“用户第一，销售第二，制造第三。”丰田公司正是靠着“顾客第一”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。
在丰田公司的经营理念中，“为了社会”的思想也得到了最充分的体现。早在丰田公司走入汽车制造业之前，丰田佐吉谆谆告诫丰田喜一郎：“我制造织机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力！”产业报国的拳拳之心，令人为之赞叹。
在20世纪70年代初，正值日本经济发展的鼎盛期，社会各界强烈要求大企业在推动日本经济发展的同时，肩负起社会责任。丰田英二此时也认为丰田公司除了纯粹的工业生产之外，也应对日本社会文化有所影响，于是于1***4年10月成立了丰田财团。丰田财团由丰田英二出任理事长，日本国总理府任监督，丰田出资33亿日元，其宗旨是回报社会、进行不计利益得失的赞助或投资。它除了赞助国内一些长远研究项目外，也赞助海外一些项目。例如，和福特基金约定在特定的时期内，共同给在海外的日本留学生提供奖学金。这一***持续到1983年才告一段落。同时，美国财团“洛克菲勒基金会”曾在先发起“赞助东南亚保存传统建筑”的研究，进行了一半，也由丰田接手进行赞助。到1984年，丰田财团的基金会已达110亿日元，在民间财团中名列前茅，而且最为活跃，对日本的社会文化影响甚大。
随着世界汽车拥有量逐年增加，汽车尾气排放成了导致地球大气环境恶化的一大公害。节约地球上有限的能源，也是人类面临的重大课题之一。为了保护环境，丰田公司在不断改善发动机、努力降低尾气对大气污染的同时，作为新的动力能源，积极推进天然气汽车、甲醇汽车、电动汽车以及太阳能汽车的开发和研制。1995年末，丰田公司确立了开发电力—汽油两用车的目标，这就是19***年10月在东京车展上亮相的划时代的新车—“普利维斯”。人们高度评价了“普利维斯”车的电力—汽油两系统的有效性和对环境问题的充分考虑。用户听了丰田公司在环境对策方面所做的努力之后纷纷称赞：“丰田为我们地球、为我们人类做了很大的努力和贡献。”
2、以人为本
丰田公司的经营者们深深地理解这样一个哲理，那就是人是创造财富的财富。丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰男既要造车，也要造就人。”公司的第三任社长石田退三说过：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的是必须造就既积极为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气的丰田人。”丰田自动车贩卖株式会社副社长山本定藏也说：“企业是由人、财、物三个要素构成。第一是人，人就是财产。培养优秀的人，就是增加企业的资产。因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。”
为了造就丰田具有开拓精神的人材，丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。在丰田公司里，和所有的企业一样，都有一批能力很强、本人也希望上大学的员工，但是由于种种原因却没能继续上大学。企业固然可以提供奖学金、在职进修等方式帮助这些人完成学业，但是社会上的学校教育过于偏重“教书”而忽视“育人”，丰田英二认为自办大学是造就人的好途径。在自办丰田工业大学的基础上，1984年又成立了丰田工大研究院，使丰田公司自己有了培养高级人才的场所。
在平时的生产经营活动中，丰男公司常年举办形式多样的“解决问题讲座”、“顾问讲座”、培养工长们的“教练员讲座”，组织员工参加面向香港或者台湾的“船上学校（海上大学）”，组织有现场监督人员参加的赴美国或欧洲的考察旅游。通过一系列的教育形式，不断提高普通员工的素质。
1960年，丰田集团中的丰田自工、丰田自动织机制作所、日本电装、爱机精机、爱知制钢、丰田工机、丰田通商等企业共同出资成立了丰田中央研究所，专门从事技术开发和发明创造。1982年丰田公司又成立了国际研究所，专门从世界政治经济和社会文化的角度进行与丰田工业有关的前瞻性战略研究。丰田公司的研究机构中聚集了大批经济技术人才，也培养了一批高级后备人才，为丰田公司的发展起了很大的作用。
以经营管理的全过程中，丰田公司也时时处处体现减“以人为本”的思想。除了促进员工形成“家族观念”和“从一而终”的凝聚力之外，他们还通过“自下而上的决策”、培养员工成为具有多种技能的“多能工”，给每个员工以“创造机会均等”的工作环境。
“尊重人格”，提倡“自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。他们通过“尊重人格”来提高士气，从而焕发和挖掘每一位员工的积极性和主动性、提高生产效率、保证产品质量。丰田公司从设计合理的生产流程、改善员工作业环境、改进设备的安全性能、提高生产线的自动化程度、建立上下左右畅通无阻的交流渠道等等方面体现对全体员工人格的尊重。他们懂得让员工理解自己所从事的工作意义，充分体会对自己工作的满足感和自己的人生价值。
丰田公司经营的特征，因为在于团体式运作，所以人们意识到管理人员就是“把工作目的交给同事”的同事中的一员，每一个部下都进行自己管理自己的“自主管理”。他们从来不搞西欧企业那种“糖果加鞭子”式的管理方式，而作为取代这种方法激发员工积极性的手段发挥出巨大力量的是靠员工的“羞耻和自尊心”，是凭自己的上进心和竞争意识工作的态度。
在丰田公司，作为充分体现员工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。
QC小组活动和合理化建议制度的目的和意义，正如高悬在装配线上方的标语上所表达的那样—“好产品、好主意。”意义是说既要生产出好产品，又要拿出好主意；进而，只有不断地拿出了好主意，才能生产出更好的产品。
丰田公司的QC小组是员工们进行“自主管理”的群众组织。它与作业或工作场所的正式生产、经营组织有直接的关系。全体员工都参与某一个QC小组，包括间接部门在内，67000多名员工都参加到几千个QC小组当中，自主而持续地开展质量、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面活动。
与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度，在丰国公司叫做“提案制度”。“提案制度”在丰田公司已经有整整50年历史了。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。据统计，丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，***用率达到了96%。自1989年以来根据员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅19***年一年就减少7200万美元。可见，合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。
QC小组成果和被***用的合理化建议根据其产生的经济效益的大小，会得到公司不同档次的奖励。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。但是，员工们更着重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值和被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。“以人为本”的理念在这里得到了充分的体现。
4、 永不停步的“改善”
当人们走入丰田公司的办公室或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kaizan）”。
丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式经营的真谛。可以这样说，著名的丰田生产方式的孕育和发展，生产技术手段的优化，公司的经济效益的提高，都源于广泛开展的“改善”活动。
凡是作业场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象。无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题，只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。丰田公司正是抓住了“改善”这把钥匙，才使企业在充满竞争的经营之路上一步一步攀登新的高峰。
丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的改善意识，把原始的木制手动织布机改造成铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而又进一步进行改善，研制成功了具有类似于人的智能、能够自动停车的自动织布机。大野耐一1943年从丰田纺织转入丰田自动车工业株式会社时，看到在汽车工厂一个车工只负责一台车床，一个铣工只负责一台铣床，一个钻工只负责一强钻床，而在织布厂一个女工要负责20到30台织布机的情况，萌发了改善汽车厂生产方式的构想，创造出了有名的“多工序操作法”和汽车组装作业的“连接式U字形生产线”。在位于福冈县的丰田汽车***株式会社的宫田工厂，传统的汽车装配线已经被改善到了人们想象不到的程度：生产线改变了以往的传送带方式而引入了带有升降机的可动式平台。作业人员可以乘坐在平台上进行作业，旁边的零部件箱也跟着移动，所以能够像处于相对静止状态那样工作。这种可动式平台还结合人体的高度的工作姿势设计了可以上下移动的平台车，解除了工人们半蹲着工作时身体的不适与劳累。所有这一切都是不断进行改善的结果。丰田公司的“改善”不仅在本公司永不休止进行，而且走出了国门，传播到了海外。在丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合资公司NUMMI，“Kaizan”（改善一词的日语读音）成了当地美国员工的日常用语。在丰田肯塔基汽车制造公司，有一天一名班组工人向当时任社长的张富士夫报喜说，他对古老的东方餐具——筷子进行了改善。这位发明者说着掏出了他的得意之作，一双安装在晾衣夹上的筷子，据说可以像镊子一样便于挟菜，张富士人微笑着说：“这个嘛，也算是改善。”
“改善”，并没有什么至深的理论体系，好无须什么繁琐复杂的方法手段。它秘需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和永无止境的进取意识。
使“改善”活动不断取得成果的方法有两个，就是上面所谈到的QC小组和合理化建议活动。把丰田公司的“改善”活动欧美诸国的类似活动加以比较，就会发现两者存在着根本性的区别。其中最突出的一点是在丰田公司，无论是谁提出某项改善方案，无论是部长、课长、工长或者是作业人员，他就必须承担起这项改善的责任，负责完成并获得相应的奖励。欧美诸国的企业一般由管理人员或技术人员提出方案，然后责成工人去执行，方案和落实往往是“两层皮”，所以与丰田公司的作法相比效果截然不同。因此，有的日本学者说：“欧美各国没有改善。”
走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。
丰田精益生产方式的目录
准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1***3年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
准时制核心思想
在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均***取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的***浪费。丰田公司的准时制***取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费目的。
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的***和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化***和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。
对生产制造的影响
1．生产流程化
即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。
“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产***只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
这样的同步化生产还需通过***取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能***取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。降低劳动费用是降低成本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
2．生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产***时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序***之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。
标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。
3．***配置合理化
***配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并***用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。
在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。
人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。
人力***准时制方式的必要性
实现人力***的准时制至少可以给企业带来以下3个方面的好处
1.减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、***等成本，而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用准时制人员，虽然可能一次性支出较大，但从长远观点看能节省很多成本。
2.不断吸收外部信息。通过准时制方式随时吸引外部人才的加入，能加强企业与外部的交流，及时取得各种有价值的信息，尤其是一些技术发展趋势方面的情况，往往从其他渠道难以得到。
3.集中力量于核心职能。实践证明，"大而全，小而全"的企业结构是效率低下的，目前出现的虚拟化管理的趋势，就是要把企业内部的部分职能逐渐分离出来，由社会或其他组织承担，从而使企业把非核心因素排除在企业组织之外，集中力量于企业的战略核心环节。我国进行的企业剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种要求。
人力***准时制方式的可行性
在***经济体制下，人力***管理的准时制方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的深入发展，准时制方式已成为可能，并且将发展成为一种常用的重要的方式。
1.随着人才市场的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性增强。众多的猎头公司、人才中心、咨询公司等都是可以利用的渠道，通过与这些公司的长期广泛联系，企业可以在需要的时候很容易地得到需要的人才，使准时制成为可能。尤其在我国，劳动力***丰富的特点为企业***用准时制方式提供了***保障。
2.用人制度的改革为JIT的实施提供方便。企业与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，使得企业在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。通过签订劳动合同，企业可以决定员工的聘用、待遇、绩效以及辞退等问题，也可以事先确定员工的服务时间，从而保证了准时制的顺利实施。
3.从国外经验看，准时制在人力***管理中有着广泛的应用。在国外，早已出现的人才租赁公司为企业聘用准时制人员提供了帮助。据统计，美国约有20％的中小企业都***用人才租赁的方式，而人才租赁正是准时制一种主要方式。
准时制人员的对象
按照准时制的基本思想，企业中的任何人员都可能成为准时制管理的对象，只要企业出现人员需要，就要做到准时制。根据企业中各类人员的特点和作用，我们可以把准时制管理的对象分为两大类：
1.企业迫切需要的核心人员。一般来讲，企业的核心人员包括决策人员、管理人员、研究开发人员以及业务开发人员等等。这些核心人员决定了企业的综合竞争力，对于企业的生存和发展起着关键性的作用，他们是企业不可或缺的力量。因此，如果需要这部分人员，就必须及时补充，做到Just In Time.比如，由于业务扩展或人事变动，企业急需业务开发人员，人力***管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响企业业务的开展。
有人认为，企业核心人员是企业的中坚力量，不应属于"随叫随到"的准时制人员。这是对准时制本质认识不清的结果，准时制要求在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长短。既然出现了对核心人员的需要，就应当使核心人员准时到位。尽管这类人员是企业长期需要的，而且也相对稳定，但其最初加入企业应当是Just In Time.
2.企业暂时需要的人员。这类人员虽然不构成企业的核心力量，但是他们的可获性将直接影响企业各项工作的顺利进行。这类人员可以是一些急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，因为这类人才只为特定产品或项目服务，企业没有必要长期拥有，因此可***用准时制方式临时雇佣，尤其对于一些中小企业，自身的技术力量不强，不能吸引或保留高层次技术人才，通过准时制方式获取外部人才将是一种理想的选择。另外，企业暂时需要的人员也可能是一些临时性或季节性工作要求的***人员，比如偶尔出现的货物运输、季节性的工作量增加，都需要使用准时制人员。由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行准时制开发的工作量相对较大，必须有科学详尽的准时制人员规划。
准时制人员的规划
准时制技术的一个重要特点就是严格的***，为了适时地满足企业对人员的需要，同时又要消除人员的闲置，即不能靠大量"库存"来满足变动的需求，必须做好准时制人员的规划。一般应根据行业的商业周期或季节性规律，科学预计企业业务的发展变化对人员需求的影响，尤其是对临时需要人员的影响。
规划中，首先要确定准时制人员可能担任的工作清单，清单内容包括工作说明，工作所需的技能、知识，工作所需的方法、工具、设备，工作的质量要求，工作所需的培训时间及鉴定合格的标准等。然后根据工作清单，***取各种方式如提前招聘、租赁、***、顾问等，预先约定准时制人员，一旦需要就立即通知他们前来工作。如果是短期人力需求，工作结束后相应的准时制人员也结束临时聘用。
为保证准时制人员规划的顺利实施，应当建立详细的人才***信息库，记录所有可以利用的外部人力***，比如***人员、转换工作中的人士、精力充沛的退休人员、可以租赁的人才、自由职业者等等，并保持与这些人员的长期联系。人才库应当包括人员的特点、技能、爱好、****、薪资要求等方面的信息，以便为企业预约准时制人员提供参考。
在人力***开发与管理工作中，准时制既是一种技术，更是一种思想。它要求人力***管理部门着眼于企业实际需要，周密***、严格控制，既不能出现人员短缺，也不能有人员的闲置，这是一项非常困难而又很有意义的工作
背景资料：以下是美国丰田汽车制造公司的一个为期四天的培训***：
修订版前言 导言 第一章 工业中的工业在转化 第1部分 精益生产方式的由来 第二章 大规模生产方式的兴衰 大规模生产方式 劳动力：专业分工 组织结构：纵向一体化 工具：零件互换 产品：易于维修 鲁奇厂：大规模生产方式的逻辑极限 斯隆：寻找新的出路 1955年的美国：大规模生产方式的鼎盛期 大规模生产方式的传播 第三章 精益生产方式的兴起 精益生产方式的诞生地：臼本 精益生产方式：一个具体例子 精益生产方式：整个公司是一个社团 精益生产方式：总装厂 精益生产方式：协作环节 精益生产方式：产品开发和工程设计 精益生产方式：应对变化的用户需求 精益生产方式：与顾客的沟通 精益生产方式的未来 第2部分精益生产方式的要素 第四章 管理工厂 经典的大规模生产方式：通用公司的弗雷明汉厂 经典的精益生产方式：丰田公司的高冈厂 大规模生产方式VS.精益生产方式 普及精益生产方式 世界各国的调研 “单件”生产厂的特例 国际汽车***各国总装厂的调研 如何实现精益生产 精益工厂 “摩登时代”对人性的冲击 第五章 汽车设计 GM-10：在大规模生产方式企业里的产品开发 本田***汽车：精益方式的产品开发 世界各地产品开发一瞥 精益设计的技术 领导方式 团队工作 信息交流 同步开发 生产一开发各项指标总括：精益方式与大规模 生产方式比较 精益设计的市场表现 精益设计的发展趋势 大规模生产方式下的创新 精益生产方式下的创新 实践中的精益创新：低技术弱者到高技术奇迹 研发中的精益生产方式与大规模生产方式 划时代创新韵必要 第六章 协作配套 成熟的大规模生产方式的零件设计 完全的大规模生产方式的零部件协作 精益生产中的零部件协作 精益协作的实际运作 处理相互关系 改革大规模生产方式协作体系 协作厂的制造水平 西欧是中间站 通向精益协作的障碍 第七章 用户关系 大规模生产方式的企业与用户 欧洲的经销体系 精益生产方式的企业和消费老 精益生产方式的经销网 精益生产中用户对销售渠道的忠诚 精益经销与大规模生产方式经销对比 精益方式的用户关系前景 信息技术和精益方式的用户关系 第八章 管理精益企业 财务管理 人员升迂的阶梯 地区分布 全球企业的优势 管理全球性企业 欧洲的代价 日本公司与全球化企业 跨地区企业 第3部分 精益生产方式的扩散 第九章 扩散的困惑 大规模生产方式和单件生产方式在英国的交锋 大规模生产方式在英国的磨难 产业取经：海兰公园之行 大规模生产方式在欧洲大陆的遭遇 精益生产方式和大规模生产方式的交锋 早期的威胁：对精益生产方式最初的误解 新的产业取经：广岛和丰田市之行 通向精益生产方式的道路 通过日本人在北美投资进行扩散 日本人并不就等于精益生产 由美国公司通过学习进行扩散 北美过渡的底线：充满压力的10年 周期性经济中的精益生产方式 西方的“职业者”观念与日本的“共同体”观念 痛苦过渡中的政治 欧洲向精益生产方式的过渡 第十章 完成转化 发展进程的三大障碍 障碍之一：西方的大规模生产者 障碍之二：对世界经济过时的认识 障碍之三：日本精益生产厂家本身 修订版后记 译后记
不止砍掉一半车型，丰田又要自我革命
背景资料：以下是美国丰田汽车制造公司的一个为期四天的培训***：
第一天：由公司主管人力***的副总裁先致欢迎词，然后介绍此次培训***，并详细介绍了丰田公司的组织结构、人力***部门情况、历史文化、雇员***和团队精神的重要性。
第二天：进行“TMM倾听方法—沟通技能训练”。重点讲解丰田公司上岗引导的一般性内容，包括安全、环境事务、丰田的生产体系以及公司的图书馆。
第三天：进行“TMM提问与反馈方法训练”。重点讲解丰田公司解决问题的方法、质量保证体系和安全保证途径。
第四天：召开团队精神研讨会，主题包括团队训练、丰田的提案制度，以及丰田的团队成员活动协会。重点讲解作为团队成员的基本知识和技巧。
问题：（1）组织中一般将员工的职业生涯划分为哪几个阶段这次培训是针对处于哪个职业生涯阶段的员工
查看答案解析 正确答案 员工的职业生涯阶段包括：自我剖析与定位；生涯机会评估；生涯目标与路线的设定；生涯策略的制定与实施；反馈与修正。
这次培训主要针对自我剖析与定位阶段的员工。
答案解析 本题考查员工职业生涯规划。参见教材P291-292。
（2）结合材料分析这次培训对员工职业生涯发展的影响。
职业生涯管理通过对员工职业生涯目标及其实施方案的安排，为员工职业生涯成功提供科学的技术与方法，同时，对促进员工与组织的共同发展具有重要作用。第一，职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法、获得公平持续的发展；第二，职业生涯管理可以使员工获得适宜的发展；第三，职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一；职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施。
本题考查职业生涯管理的作用。参见教材P284。
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当年度营业利润预期赫然迎来血红的“同比暴跌80%”，最以求稳保守见长的丰田果然又露出了勤于变革的另一面。
“我的决定，都是为了生存。”丰田章男社长在2020年经销商会议上的话，绝不只是适用于这次渠道调整，其中蕴含的运营理念和管理哲学，贯穿了他执掌丰田以来的十年，并向未来持续延伸。
尽管还是全球最赚钱、品牌价值最高的车企，丰田肯定不会对2019财年（2019年4月~2020年3月）的业绩报告满意，毕竟在***肺炎疫情和行业萧条阴云的冲击下，销售额与营业利润双双下滑。故而重新梳理下一步的落子思路，成为章男此刻棋局上的肯綮。
于是，丰田不仅将继续在日本本土推进销售渠道变革，同时还将对管理体制深化调整，旗下产品线的精简不止是日本车型将削减过半，甚至全球车型亦将遭砍。
丰田向来以“简化”、“控制”手段提高效率而著称，遂有精益生产引领制造业第二次革命。如今丰田再次向自己举刀，从产品、渠道到管理体制将再面临一场精益瘦身的冲击式洗礼。
在丰田崛起于世界之后，精益生产与利润主义成为其他车企巨头竞相效仿借鉴的标杆。当全球汽车产业转入更为困顿迷惘的新阶段，丰田又一次先踏出寻找新出路的步伐。
无论丰田这次是否再度成功地引领行业革命，这种忧患意识却已经浸染整个汽车产业，甚至全体制造业的破局之路，便也在如是的磨砺中隐现了方向。
渠道革新=重塑血管
毋庸置疑，丰田的内部改革已进入了非常关键的深水区。而改革的深入性，在汽车产业的流通血管——销售渠道方面显现得最为淋漓尽致。
那句“我的决定，都是为了生存”，便是章男在名古屋内部会议上，面对来自全国700多名经销商管理人员喊出的“换血本原思路”。的确，丰田以及整个汽车行业当下都面临着危机，销售渠道的变革有望成为强化终端销售的一个拐点。
到底怎么变？
凡是资深行业人士与丰田粉丝都知道，从1956年起，丰田在日本本土市场拥有庞杂的分网体系，甚至在2004年合并了“Vista”和“Netz”之后，仍然有“Toyota”、“Toyopet”、“Corolla”与“Netz”四个品牌/销售网络，对不同的受众人群提供存在区隔的产品。例如“Toyota”主要面向中高端消费群体，“Netz”在售车型则主要针对年轻人。
随着分网策略的老化，丰田在日本本土的新车销售体量在过去几年遇到下滑趋势，和上世纪九十年代相比，年销量已经同比减少了将近40%。而经销店数量变化却不大，像合并“Vista”和“Netz”只减少了13家门店（在2005年为295家），单店销量自然明显下跌。
为了提振销量，丰田决定逐渐废除按门店类型销售限定车型的模式，改为单店销售全品类车型的新逻辑，提高热销车型和高利润车型的销售集中度，努力在日本换取更大市场份额。这意味着，消费者未来可在全国任何一家分店购买丰田旗下所有车型。
早在2018年底，丰田公布了关乎中短期终端战略的“销售网络变革”规划，旨在让日本本土的6,000家销售门店实现全车型的合并销售。
这是否意味着渠道变革仅仅局限在日本本土？并没有那么简单。
2018年丰田的渠道合并***是于2022年到2025年之间正式推进。然而如今施行日期被丰田提前至2020年5月，背后的原因，就是汽车产业新四化转型趋势的倒逼。
正如2016年丰田在美国终结了年轻化品牌赛恩（Scion），哪怕只是一个区域、一个国家的渠道调整，都反映出丰田持续优化自身运作效率的节奏，又达到了新的节点。一方面是“牵一发而动全身”，势必会影响到丰田全球的布局，间接作用到中国等其他市场，另一方面是背后的深层动因也将覆盖全球。这一次的动因，便是为了迎接电气化拐点的到来。
汽车销售网络的分分合合已经是司空见惯，不过对于日本车市来说，早已过了野蛮生长的井喷期，新车市场的体量持续缩小，为此丰田以外的制造商早在2000年左右就相继进行了一系列的销售门店改编。
日产汽车继1999年将4个销售门店系列合并为2个后，2005年又开始在仅有的2个门店系列同时销售所有车型，之后又将两个门店系列合二为一；本田也推进了经销商体制改革，在3个系列中导入了全车型并售；三菱汽车也早将2个系列合并，降低销售系列之间的车型壁垒，直接关系到全车系的销售整合。
体量惯性最大、改革最晚的丰田，虽然动作最迟，但却思考最深入，也和潮流结合最紧密。汽车电气化、智能化大行其道的年代，品牌本身能够在消费者心目中形成的区隔已经大为淡化，相反，便利性、互联性却成为年轻化消费群体的追求，以及享受购车服务时看重的要点。
推进并网的丰田，不单单是希望借此机会简化渠道而控制成本，同时终端网络也将以提高用户便利性的角度出发，门店服务范围进一步扩大，在渠道变革的同时，按区域因地制宜，推进最佳的网络构筑。虽然看似日本本土的渠道变化与中国、美国市场无关，但这种提升效率和优化便利性的思路势必会扩散投射到日本以外的其他市场。
变革从来难以一帆风顺，仍然有难题存在。
全车型销售的变革是一把双刃剑。热销车型和冷门车的销售差距将进一步拉大，根据日本媒体的一线调查，一家Corolla汽车销售公司在今年4月份的订单实际上集中在了MPV阿尔法和小型车雅力士上，部分冷门车型几乎无人问津。
所有门店销售相同的车型，有可能加剧终端网络之间的价格竞争，这也是丰田负责经销商管理的高层最为担心的地方。但是，充分的竞争也是***主观能动性的机遇，横滨市的销售代表理事上野健彦，早在去年就经察觉到了变革的新动向，“如果合并销售，集团内部的竞争就会加剧。”
无论如何，从日本本土拉开序幕的血管重塑已经箭在弦上。对中国市场来说，网络渠道分合不定的自主品牌，是否应该从丰田的举措中有所醒悟呢？
不止砍掉一半车型
根据丰田的***，以此次销售改革也是产品线梳理的新契机，公司未来将目前国内在售的60 -70款车型缩减到30款左右，未来并不排除缩减全球车型的可能性。该公司预测，低增长下的日本车市，或将迎来需求规模仅为500万辆的“后黄金时代”。
截止到2020年3月末，日本本有278家丰田的汽车销售店，如果包括汽车租赁门店在内，全国将累计拥有6000家丰田系的汽车销售店。一位不愿意透露姓名的丰田高层认为，伴随着新车产品线的缩减，未来会出现部分经销商推出的情况，但这正是优胜劣汰、***配置的最佳状态。
那么，那些车型最有可能被丰田砍掉？
在具体的调整清单里，丰田的MARK X（国内的锐志） 和Estima（国内的普瑞维亚）已确认在2019年底停产，但目前依旧在日本本土的经销网络销售。
被动刀的还有那些冗杂的“兄弟车型”。
在日本，埃尔法Alphard/威尔法Velltire、诺亚Noah/Voxy/Esquire等兄弟车型都将迎来新的产品规划，据悉，埃尔法和威尔法将在2021年12月左右迎来大换代，届时新一代的产品将被“合二为一”。而诺亚“三兄弟”也***于2021年4月左右改款，根据日媒爆料，这三款车型也极有可能被整合到一起。
在丰田内部，被“砍掉”的不仅是产品线，还有高层的一系列职位。从2020年开始，丰田正式对自己的管理体制动刀。
在1982年产销合并新体制（丰田汽车工业和丰田汽车销售合并）推行后，持续了38年的“副总经理”一职将正式被丰田汽车废除。该公司现有的6名副社长（EVP，副总裁）职务将不复存在，相关高层被统一为执行董事，以实现管理架构的扁平化，进一步推动生产系统改善和成本削减。
这是丰田结构性改革的最新举措，织架构时表示，他有必要与下一代的优秀人才直接沟通，并通过进一步减少管理层的数量，增加与下一层级高管直接交流的时间与机会。
除此之外，丰田也开始重视将职员派遣到相关公司学习深造，作为加强人才培养的一环，而非简单粗暴的“降落伞”式晋升。丰田章男认为，员工如果只停留在公司内部，容易变成“井底之蛙”，很难培养出视野开阔的复合型人才，因此鼓励年轻的员工走出公司，体验不同模式的商业逻辑。
值得一提的是，此次组织体制的变更也将波及到丰田系的其它关联公司。实际上，电装和爱信精机等Tier 1零部件公司已陆续废除了专务或常务董事职位。
“150万辆”和“300万辆”
在2020年3月期财年（2019年4月-2020年3月）的业绩发布会现场，丰田章男对外强调了“坚持国内生产300万辆”的体制基盘。
作为全球制造的大本营，日本本土的一线工厂肩负着丰田品质的生产重任，除了雷曼危机冲击的2009年和东日本大地震的2011年，本土新车生产量一直维持在300万辆以上。对于丰田来说，稳定300万辆的生产基盘，对维护供应商和经销商在内的上下游关系、以及稳定本土技术岗的就业有至关重要的作用。
就拿就业一个维度来说，丰田早在2001年就吸收了6.6万人的从业人员，到了刚过去的2019年，这一数据已经提高到7.4万人。而这些从业人员，承担了日本本土1000万辆左右体量的新车生产。
丰田章男在本周的年度财报发布会上做了题为《世の中の役に立つため、世界中の仲間と、ともに強くなりたい》（丰田要和全世界的伙伴一起，变得更加强大）的演讲，在他看来，很多汽车制造商正急于***肺炎的重创下实现“V字复苏”，但这都是以牺牲雇佣关系、牺牲制造体制、放弃很多事情而获得的业绩恢复——
作为丰田的掌门人，他强调这种现象并不值得肯定，“无论企业规模大小，无论现状多么艰难，甚至在最困难的时候，也该咬紧牙关，守住技术和人才优势。现在应该团结起来，支持这些企业的时候，希望大家能够支持制造业，支持那些支撑起日本和日本经济的企业。”
在日本本土的销售领域，丰田制定的目标是“守住150万辆的销售体量”，即使是在***肺炎冲击的2020年，他们依旧给终端门店提出155万辆的销售登记量，虽然较上一年有所减少，但市场占有率却提高了1.3个百分点，达到49.2%。
在日本，保住销量，就是保住利润。
就拿最的数据来看，日本本土肩负了丰田最大的利润重担，2020年3月期财年的终端销售达到224万辆，同比增加14%，在利润维度更是收获了16.4万亿日元的销售额。横向对比，
北美销量较日本本土略高，为271万辆，但销售额却只有10.6万亿日元，比上年同期减少1.7%。
由此可见，丰田在日本本土的利润要高于北美，一方面是价格优势，另一方面则是本土成本控制要强于北美，尽管后者中大型车销售占比较高，理应更适合利润的增长。
对丰田来说，区域和局部的调整，恰恰反映了整体大局的思路——自始至终都是为了实现平衡、可持续的发展，提升效率，贯彻精益思想。
精益1.0聚焦生产制造，成为汽车产业第二次革命的发端。而精益2.0虽然远不如前者名声响亮，却在静默中以“螺蛳壳里做道场”的方式，将成熟产业中微薄的利润最大化，丰田TNGA架构便是最好的体现。
从上层建筑到终端网络，丰田的内部改革已进入了非常关键的深水区。这家在销售额和利润维度一骑绝尘的东瀛汽车制造商，并没有满足于舒适区的荣耀和顺遂。哪怕是并不平坦的变革之路，也要勇敢迈开步伐。
从来，对人落刀易，对己落刀难。只是，时艰已至，惟有对自身重新碎骨再造，方可从途穷路尽处焕发新生。
文/张洁 石劼
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