自丰田公司创办以来，一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会为核心理念，此核心理念的事业实务与活动所发展出来的价值观、信念、与事业方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与事业方法就是所谓的丰田模式。
丰田模式并非只是工具与方法
其实，实行精益生产真正重要的工作现在才刚开始！员工不了解丰田生产制度背后的基础文化，他们并未对此生产制度的持续改善作出贡献，或是他们本身并未改善。在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。 只要看一眼在日本实行精益生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极于提出改善建议，但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。
愈深入研究丰田生产制度与丰田模式，就愈了解这是一个提供员工工具、使他们能持续改善工作的制度，丰田模式代表更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具及方法，你必须仰赖员工减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题，员工有紧迫感、目的、及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。 在日常作业中，工程师、技巧熟练的员工、品管专业人员、供应商、领班、及作业人员，全都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，***都被训练成更擅长解决问题者。
促成及强化这种团队合作的精工益具之一是「5S」（整理、整顿、清扫、清洁与素养），这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。在这一系列工作的改善方法中，第五个S－－素养，应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面四个S得以不断持续下去，要做到素养工作，必须靠必要的教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续改善作业流程与工作场所环境。 这项工作必须结合管理阶层的信诺投入、适当的员工训练，以及使持续改善变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。
丰田模式的十四项原则
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个组织的运作与成长能配合朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业的理念使命是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值，评估公司每个部门达成此目的的能力。
负责任，努力决定自己的命运，仰赖自己，相信自己的能力，对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。
原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作流程中的停滞和等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与资讯的流程，使流程与人员连结在一起，以便立即浮现问题。
使整个组织文化重视流程，这是促成真正持续改善流程及员工发展的关键。
原则3：使用拉动式生产以避免生产过剩。
在你的生产流程下游顾客需求的时候供应他们正确数量的正确物料，材料的补充应该由消费量决定，这是“准时化生产JIT”的基本原则。
使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。
因应顾客需求的每天变化，而不是依赖电脑时程表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
杜绝浪费只是达成精益所必须做的工作的三分之一，避免员工与精确设备工作负荷过重，以及避免生产时程的不平均，这些同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司***用的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。
为顾客提供品质是价值主张的驱动力。
使用所有确保品质的现代方法。
在生产设备中内建问题的侦测及一发现问题就停止生产的机制，设置一种视觉系统以警示团队、某部机器或某个流程需要协助。这就是丰田“自动化”的本意。
在组织中设立支援快速解决问题的制度以及对策。
在组织文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地矫正品质以提升长期生产力的理念。
原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的时间及规律的产出，这是单件流程作业与拉动式生产的基础。
到一定时间时，应该总结对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让个别员工表达他们对于改善标准的创意见解，把这些见解纳入新标准中，如此一来，当员工异动时，便可以把学习心得移转给接替此职务工作的员工。
一切都要标准化。
原则7：使用视觉管控，使问题无从隐藏。
使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。
避免使用电脑萤幕而致使员工的注意力从工作场所移开。
设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与拉动式生产。
尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
人力***管理与企业文化
丰田UPS条件是指丰田汽车公司在其生产过程中所要求的一系列标准和条件。UPS是丰田生产系统（Toyota Production System）的一部分，它是丰田汽车公司成功的关键之一。这一生产系统的核心理念是通过精益生产、减少浪费和持续改进来实现高效率和高质量的汽车生产。
丰田UPS条件包括以下几个方面：
1. 精益生产：丰田UPS要求实现精益生产，即通过消除浪费、提高效率和质量来实现生产过程的优化。这包括精确***、及时交付、减少库存、降低成本等方面。
2. 持续改进：丰田UPS强调持续改进，即通过员工的参与和持续的改进活动来不断提高生产过程和产品质量。这包括流程改善、问题解决、标准化工作等。
3. 质量管理：丰田UPS要求高品质的产品，通过严格的质量管理和检验来确保产品符合标准。这包括零缺陷的目标、质量控制、故障排除等。
4. 人员培训和发展：丰田UPS注重员工的培训和发展，通过提供适当的培训和提升机会，使员工具备必要的技能和知识，以支持生产系统的顺利运行。
这些UPS条件的目的是为了确保丰田汽车生产的高效率、高质量和可持续发展。通过遵循这些条件，丰田汽车公司能够实现持续改进和不断提高客户满意度，成为全球领先的汽车制造商之一。
拓展内容：丰田UPS条件的实施也得益于丰田公司的企业文化，其中包括“精益求精”、“尊重人”的价值观。丰田公司注重员工的参与和团队合作，鼓励员工提出改进建议和解决问题，以推动生产系统的不断完善。此外，丰田UPS条件的成功实施还得益于供应链的协同和合作，以确保原材料和零部件的及时供应，以支持生产过程的顺利进行。总之，丰田UPS条件的意义在于通过优化生产系统和提高产品质量，实现持续的竞争优势和顾客满意度。
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企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力***管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容--价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成立业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。以下让我们看看丰田公司的企业文化与人力***管理的案例。
丰田汽车公司企业文化
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。
企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力***管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力***管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有***地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问："丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的是本思想是以"调动干劲"为核心。
非正式教育，在丰田叫做"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资***保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
非正式的各种活动前以下几方面：
（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、***大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，***是互选的，并且***取轮换制。所以每一个人都有当一次***来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。
个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，***取了"个人接触"的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化。此外，还有"领导个人接触"的制度，这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。
另外，还***用"故乡通信"的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的***保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。
企业文化与人力***管理的契合
从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力***管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力***管理。要做到"招得来，留得住，用得好"，除了人力***的常用技术手段外，还要把人力***管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力***管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应***取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力***管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力***部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力***管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争***有的竞争优势。
“一汽丰田”和“广汽丰田”区别有多大？
浅谈丰田的企业文化
摘 要企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展运作的借鉴作用。
关键词 丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念
一、引言
丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成功对中国企业的借鉴作用。
二、丰田公司的简介
丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（ToyotaWay）起到了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。
三、丰田企业文化
从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、丰田英二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面：
1、丰田的企业愿景
丰田以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。其企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。
2、丰田的核心价值观
丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：
（1） 杜绝浪费
“丰田生产方式”视所有业务过程中消耗了***而不增值的活动叫做浪费。为了发现并杜绝浪费，丰田公司信封“毛巾干了还要挤”的彻底合理化精神。丰田公司自发展以来不断开展“合理化”运动，杜绝各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。例如为了杜绝浪费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项每年就为丰田公司节约了近10万日元。丰田的企业文化精神就是通过一件件小事来呈现的。以致丰田的每一位员工，都把丰田当做是自己的家，一个个呕心沥血地生产工作，珍惜公司的一分一毫的财产，千方百计地为公司节约时间和金钱。由于丰田公司的平均奖金又都是和公司当前的经济效益挂钩的，员工节约公司成本，杜绝浪费，就是从一个方面来增加公司的生产效益，形成一个良性循环。
（2）保证质量
产品质量是一个企业生存的命脉。早在丰田佐吉时代，丰田就树立了“一有问题，自动停止”的理念，后来逐渐发展成了“要防止问题发生，要迅速解决问题”的高品质观。在1957年5月，丰田在以低价促销的方式抛售旗下“光环”汽车的时候，由于汽车本身暴露出了质量上的问题，而导致“光环”汽车的徒有其名，并且在市场上，又被日产“青鸟”汽车打得体无完肤。丰田承认之前在技术上把关有些不够严格，为了挽回失败，丰田决定在技术上苦下功夫。经过5年的改装调试，到1962年，丰田为了让消费者看到他们对于“光环”汽车的改装以及技术的革新，分别对其进行了“海滨之虎”、“空中飞车”、“猛撞油桶”、“悬崖滚落”等一系列特技影片里才会出现的汽车破坏性试验。最终，经过长达一年的“质量拷打”行动，终于使“光环”的销售有了起色。1964年9月，新“光环”开始销售。到1965年4月，只用了七八个月的时间，新“光环”就压倒了“青鸟”，在日本小型汽车市场上遥遥领先而位居首位。丰田在这个抛售“光环”而暂时忘记了保证质量这一传统的***里，及时地拾起了其质量为先的核心价值观，从此以后，丰田再也不敢轻易放松质量问题，“高质量”的理念，在丰田的企业理念中更加深入人心。
（3）技术革新
在丰田的总部，随处可见挂在马路上空的荧光大标语：“好产品，好主意。”这个口号，代表着丰田开发技术追求完美的传统。这个传统现在已经制度化为“动脑筋创新”建议制度。即每个员工都可以积极地向上级提建议，并且有相应的评分细则和奖励。
丰田的建议制度是世界有名的。在1***6年，全年员工建议总数为463423件，当时职工总数为44000人，也就是说，平均每人提出的建议就有10条之多。除去节***日，算起来每天就有2000条建议。其中，一共被***纳的建议为386275件，***纳率高达83%。被***纳的建议，一项给500日元到100000日元不等的奖金。一年光是奖励建议，丰田就要支出4亿多日元。
所有的建议主要都是通过技术上的革新，以达到节省一切支出成本为主要目的。其中，工厂车身部的铃木胜康提出了改进座位下面的弹簧以是车座不发出声音的建议，结果这个建议直接导致每个月节约丰田240万日元。其他的建议不胜枚举。
这个制度极大地调动了员工的科学发明精神。员工在这个制度中，找到了创新的乐趣。当自己的建议被***纳，员工就会感到无比的满足。因此，在整个集体中也洋溢着创新和动脑筋的欲望和冲动。这就是丰田企业文化中技术的革新这一核心价值观所带来的效果。
3、丰田纲领
管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。
4、经营宗旨
创造财富，贡献于社会 ； 以最低的成本生产质量最高的汽车；对顾客负责，顾客是上帝；下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务；杜绝不必要的多余；重视员工的思想工作；当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。
5、丰田精神
（1）“乡巴佬”精神
丰田有着纯粹、勤奋、执着、认真、不怕苦、不怕累、肯学习的“乡巴佬”精神。一代又一代的丰田人都有一个共同的特点：他们积极向上，不惜体力，不辞辛苦，做事认真而又勤奋好学。“乡巴佬”精神是值得自豪的丰田精神的结晶。
（2）顽强不屈的斗志
翻开丰田汽车公司的历史来看，就可知道，这是一部坎坷心酸的创业历史，其中也包含过丰田喜一郎等主要***在第一次劳资协议谈判中下课等，正是这样一部辛酸史，才造就了如今的一大汽车王国，正是在这部辛酸史中培养出来的顽强不屈的斗志，使得丰田在遇到任何艰难险阻的时候，都不会随意放弃前行的脚步，始终在发现问题、解决问题的道路上努力奔波。
（3）自力更生
临危受命的总经理有“丰田大总管”之称的石田退三曾今说过：“作为一位实业家，我的信念是：自己的城堡要靠自己来守卫。”他还说过：“工作是为了自己。胜负是自己的事。如果掺入了别人的同情，那便不是真正的胜负。”这就是丰田的信念，丰田的精神。
（4）团结一致
在这里，丰田的精神里面体现了“人”的重要性。丰田精神认为，事业不是一个人所能办成的事；“人和”比什么都重要；事业成败取决于人；任何事要取得重要的发展，首先必须抓“培养人”这个根本；努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才，在丰田本社的管理体系中大胆启用这些人才。强调了所有丰田人必须紧密团结，合作创新。
6、丰田人才理念
人才培养是公司使命，价值观教育是核心。一个企业文化的形成，在很大程度上要与企业的人力***管理相结合。只有这样才能使抽象的企业文化得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外广泛的企业文化，从而真正树立其企业的外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。企业管理界普遍认为，丰田成功经验就是：集聚人才，善用人才，重视职工素质的培养，树立良好的公司形象。因此，对于丰田来说，人才管理的目的是早就接受丰田价值观的“丰田人”，为此，丰田的人才管理始终都贯彻这个理念。
四、结语
丰田企业文化是一场意识革命，有不同阶段的认识：全面的精益化生产；全面彻底的问题意识和改善、标准化。70年，说长不长，说短也不短。70年的时间能把一家企业从无到有，并形成1800多亿美元的市值，确实是一个壮举。我认为，真正使得一个企业能长久不衰，并且还能持续高速发展的内在的东西，离不开深厚的优秀的企业文化，离不开智慧的持久的企业精神，离不开造人。丰田在一步一步成长中，找到了适合自身发展的道路，陪养而成的独特而深厚的企业文化，拥有了属于自己的经营方式、管理手段，开发了属于自己的领先科技，而这些正是值得中国企业研究借鉴，从中寻找适合自身发展的道路。
在如今，因为人口众多，劳动力***丰富，而被称为“世界工厂”，到处充斥着“中国制造”时代，我们迫切地想要听到“中国创造”的声音，而丰田的辉煌的成功经验，无疑值得中国企业探讨及总结。
丰田的故事（13）——造物即造人
都是丰田，“一汽丰田”和“广汽丰田”区别有多大？一文看懂！
对于国内消费者来说，丰田这个日系品牌一直以来备受喜爱。但很多人并不知道，丰田在中国市场还有两个不同的合作伙伴——“一汽丰田”和“广汽丰田”。那么它们之间有什么不同呢？
一汽丰田：“区域领先、创新先行”
一汽丰田的主要产品线包括卡罗拉、雷凌、普拉多、卡威以及C-HR等，覆盖了轿车、SUV、MPV和跑车等多个细分领域。此外，一汽丰田也是目前国内调查问卷中，消费者最常购买的豪华品牌之一。
根据公司形象口号“区域领先、创新先行”，一汽丰田依托于一汽公司的资金与***，以及丰田公司的技术与管理经验，注重市场与产品创新，开发出符合中国消费者需求的高品质汽车。
广汽丰田：“更加完美的开始”
广汽丰田的主要产品包括亚洲龙、凯美瑞、致享、致炫、雷凌、汉兰达和柯斯达等。其中，亚洲龙作为一款极具中国特色的豪华轿车，在国内市场上备受青睐。
广汽丰田的企业理念是“更加完美的开始”，旨在成为中国市场的领导者，为中国消费者带来更高品质、更具性价比的汽车。
两者之间的比较
1.产品线差异
从产品线角度来看，一汽丰田更注重适用中国市场的中低端轿车与SUV。广汽丰田则主打中高端轿车、SUV 和 MPV等。两者各自在市场细分领域中都有着卓越的表现。
2.合资公司背景不同
一汽丰田是由中国第一汽车集团公司和日本丰田汽车公司共同出资设立的合资公司。而广汽丰田则是由广东汽车工业集团有限公司与日本丰田汽车公司共同出资设立的合资公司。
3.品牌、文化等差异
另外，在品牌、文化等方面，双方也有所不同。一汽丰田注重于创新、规范、”品质至上“的企业文化。广汽丰田则更加注重企业的透明度和对消费者的关怀。
结语
尽管两家公司在所有方面都存在差异，但无论是一汽丰田还是广汽丰田，都已经成为了中国汽车市场的重要参与者，更是中国消费者的喜爱。无论是什么样的合作模式，对于中国市场来说，丰田与中国共同成长、共同发展的信心是不容置疑的。
请查询丰田、苹果以及西门子公司的企业文化有什么不同
上期讲到了丰田在美国跟通用汽车合资办了一个怒米工厂，2010年歇业关门了，但是丰田成功地将美国本土的员工培育到和日本本土的丰田员工一样富有干劲和热情。为什么会这样呢？这就和丰田的企业文化、价值观有非常重要的关系。
我们刚开始谈丰田文化的时候，谈到了它的三个层次。第2个层次的核心就是“造物即造人”，这可以说是丰田企业文化的基本范式。丰田说要为了为社会做贡献，要创造附加价值，创造附加价值的主体是人，通过制造产品实现价值创造，制造产品就是通过设备机器大量地经济地制造优质产品，但是这些设备这些产品的生产制造都是由人思考出来的，通过人的“研究与创造”以及“智慧和钻研”而产生的。设备如果出现故障就会出现大量的不良品，就会出现负的价值也就是大量的浪费。能够控制和操作设备的是人，能够改善设备的也是人，能够控制生产流程的是人，能够降低产品不良的是人，也就是“研究与创造”和“智慧与钻研”。其次，对于客户而言有魅力的新产品也是由人的劳动创造出来的，工作中正面迎接困难课题的挑战，持续付出努力人，他的能力才能够得到提升，而且不是凭借一个人的力量，而是通过组织和团队的力量向前推进，也就是提升团队的能力，那么成果也才能够得以提升。
举个例子，说的有点远，比如说厂房盖得特别漂亮，给他安装上高端的昂贵的设备，准备好了优质材料，但是如果在这儿劳动的人不能够用好这些东西，也就不能够创造附加价值，这就是我们通常说的拿着“金饭碗要饭”，不仅是工厂，公司的职能业务部门也是同样的。能够将这些经营资产有效加以运用的只有人。有了人，设备啊，材料啊，厂房呀，才能够真正发挥作用，反过来说优秀的人如果充足的话，同样的设备啊材料啊就能够创造足够的附加价值，巨大的附加价值。
这样去创造附加价值不断提高附加价值的过程，都是通过人的劳动实现的。人通过创造附加价值，实际上是贡献社会的一个过程，也就是通过劳动，自己的能力得到提升和成长，比如说工作能力提升了，也就是工作的执行能力提升了，同时呢，劳动的意义和快乐也能够得到提升，并享受丰富多彩的富裕的生活。只有培养人，才能够提升企业的竞争力，并让它得以持续提升成为企业成长和社会发展的动力。
在制造产品的过程中，人也就是员工能够得到成长，得到成长的人，进一步制造更好的产品，制造产品和人的关系的本质，是两者都实现了良性循环，“造物即造人”的范式就是这个意思，这样的过程能够让人和组织得到成长，同时也能够让社会整体进一步富足起来。为了推进这样的范式，一旦录用了一个员工，就会一直到他退休始终保持和他的雇佣关系，劳资关系，长期雇佣也就成了原则。员工能够从失业的不安恐惧之中得到解脱，对公司有非常强的信任感，并能够从长期去思考，能够和其他员工一起弯下腰来扎扎实实的努力工作，创造和积蓄知识。长期雇用的本质在于培养人以及企业和社会的持续成长。
进一步讲“顾客第一主义”也是这个范式的一个重要部分，为了获得顾客的好评，也就是提升附加价值，就需要从两个方面做工作，一个是现在的量产产品的改善，一个是打造富有魅力的新产品，也就是“魅力品质的新产品”。总之这都是由人来创造的，这又回到了刚才说的”造物即造人“的范式上去了，这个范式中人的存在，指的是全体员工，他们不是仅仅从事重复性的机械性的操作，而是利用自己的头脑进“智慧与钻研”、“研究与创造”的思考。我们在前面讲过这种情况，这也就是在他的第1层的基础中所体现出来的，尊重人性的价值观的依据所在。
1、苹果公司企业文化。专注于设计首先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。
2、西门子的企业文化就是，绝不为短期利益出卖未来。
3、丰田公司的企业文化，核心价值观。丰田的核心价值观体现了三个文化，问题文化、创新文化、育人文化。
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