产业生态系统在过去的几百年中发生了巨大的变革，从粗线条看，我们经历了至少从传统手工作坊、大规模生产、多单位公司、专业化分工、制造外包和知识性外包等几个阶段。
传统手工作坊时期的特点是单独作业、基本上不能形成批量生产。工业革命则带来了生产能力的大幅提升，实现大规模生产，这一阶段的产品相对简单，原材料经过很少的加工过程就形成了产品，譬如纺织业产品的过程只有棉花、棉线和布匹。这两个阶段特点是生产还是由市场力量协调的，也就是所谓“看不见的手”。
在多单位公司阶段，产品已经复杂到需要经过多个加工过程和大量的零部件。此时，由市场无形的手协调的成本相当大，许多企业开始纵向一体化，“将以前几个经营单位进行的活动及其相互交易内部化”，也就是从最基本的原材料开始，经过多个部门的生产，大规模生产最终产品。亨利·福特时期的汽车业是最典型的例子，从铸铁开始，福特公司自行生产T型车的零部件，最终组装成车。零部件生产开始是在一个工厂里进行，逐渐转变为建立专门的工厂生产相应的零部件，从而形成所谓多单位公司。（福特曾试图将纵向一体化再推进一步，向前推进到矿石***矿和橡胶***集等原材料生产过程，向后推进到作为销售商销售新车，但未能成功。）
在随后的发展过程中，生产进一步专业化，零部件的生产开始部分独立于汽车制造商，从而过渡到专业化阶段。在之后很长的时期里，汽车制造业的过程再无重大变化，只不过越来越多的零部件由独立厂商生产，生产的效率越来越高，在日本汽车企业发明即时生产?Just－in－time?JIT 达到顶点。但是，汽车制造商依然完全控制着汽车的设计与生产，零部件厂商在产业链中没有多大的发言权，不同的汽车之间零部件很难通用。在过去十几年中，随着产业竞争加剧，不同汽车型号之间的平台共享正在变得普遍，但不同厂商之间的平台共享依然没有出现。
企业制定战略时进行战略匹配的方法是什么
翼虎这款车比较老了，虽然经过了几次改款，但是车整体架构还是比较老。买翼虎真的不如考虑一些国产品牌。
比如如果不需要太大空间的话就选择新出的领克，如果空间需求比较大的话可以选择荣威RX8。要知道翼虎刚刚上市的时候国内自主品牌SUV还是只有哈弗H6一枝独秀，现在已经大不相同了。
2.0T的动力还是不错的。虽然在账面数据上仅比老款车型多出了3马力，但爆发峰值扭矩的转速范围从原先的3000rpm扩大到了1750-4000rpm，对于中途加速十分有利。当您轻柔地对待油门时，新款翼虎自然以温和、平顺的一面来回应你，与老款车型较为敏感的个性相比，新车的表现更贴近家庭用车的需求。6速手自一体变速箱的换挡逻辑设定合理，无论升挡还是降挡都很积极，换挡时也几乎感觉不到任何车速上的突变。除此之外也就没有什么亮点了。
新款翼虎除了“换脸”外，对于动力系统的改进和提升算得上是新车的一大卖点，经过重新调校并配备了双涡流单涡轮系统的发动机动力表现更好，平顺性也得到了提升，驾驶过程中几乎不然让人觉察出变速箱存在换挡这一动作。
新造型的中控台将挡把从T型区中央挪到了左侧，空出的位置“让”给了两个杯架，储物能力更好，原本挡把头上的加/减挡按钮也被换挡拨片取代，驾驶起来更顺手，同时还能满足消费者对于运动氛围的渴望，算是一项值得称道的亮点。
组织模式变革的三个基本方向
福特公司大规模生产标准型汽车的战略；通用汽车公司***取纵向一体化战略，并且针对市场每个层次顾客的喜好设计相应的汽车等等。非凡的战略曾经引领这些公司走向辉煌，然而，当所处的竞争环境发生变化时，这些公司都发现改变公司的战略方向是一件极其困难的事。 尽管公司难以改变战略的原因很多，但很明显的一个原因就是大多数公司的战略思维并不是其核心管理能力。实际上，公司正在逐步将越来越多的战略规划工作外包出去。公司往往依靠咨询公司提供战略方向的建议，而不是把战略思维能力作为公司高层主管的一个核心能力来培养。 哈佛商学院教授克莱顿克里斯滕森将介绍一整套方法，来帮助公司高管自己酝酿出有创造性和连贯性的公司战略并加以贯彻执行。更重要的是，管理者可以反复使用这套方法对公司发展方向进行再评估。这样，不仅培养了自身在战略思考上的能力，同时也增进了对战略决策与市场之间关系的了解。 管理者们在制定和实施公司竞争战略时往往面临两个特别棘手的难题：首先是要确保公司战略所体现的不是管理团队的偏见，这些偏见可能源于公司以往的成功；第二个困难是，一旦公司制定了一个切实可行的战略，必须确保其***配置准确无误地体现公司的战略思想。换句话说，企业战略必须反映公司的现实环境，而***配置则必须反映公司战略。然而，公司极少能真正取得这种一致性。 制定一项协调一致、详细周密的战略来实现公司目标非常困难。本文将介绍一种分三阶段进行的方法来解决这一难题：第一阶段的工作是明确公司战略必须解决的根本问题；第二阶段的任务是制定公司战略；而第三阶段则是针对贯彻公司战略所进行的众多项目制订行动***。 第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力 要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力（drivingforces）--也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。 在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡（brainstorming）的方法提出一些***设；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的--这一过程被称为图解法（m***ing），从而检验先前的***设并加深对它们的理解。 第二阶段：针对驱动力制定公司战略 公司战略的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需***取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动***；其次，你必须将这些行动***画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。 对战略进行脑力激荡首先按重要程度对驱动力进行排序，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能***取的各种防范或利用措施，它们应该是具体的、以行动为导向的。 制作战略矩阵图使用这种方法制定公司战略时，为避免针对某一驱动力所***取的行动会与针对另一个驱动力所***取的行动相矛盾。高管在作图时，应将驱动力按重要性依次排列在矩阵中每列的顶部，公司的主要职能列于每行的左侧，然后将针对每个驱动力所作出的战略概述填入矩阵图中相应的方格中。最后，管理者就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略思想。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动***相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。 对职能部门的战略进行图解分析精心制作的战略图有助于管理者们摆脱束缚，在概念层面上深入考虑应该***取什么行动，这样他们就不会陷入过早地讨论如何***取行动的泥沼。战略图用文字和数字所无法做到的方式，清晰、形象地将管理者们所做的***设明确地展现出来。由于公司战略一般是通过各职能部门贯彻实施的，克里斯滕森教授发现最有效的方法是先画出各职能部门的战略图，即战略矩阵图中每行末尾的总结性概述。 对战略进行图解分析的方法和对驱动力进行图解分析的方法一样。首先在活动挂图板上画一张空白的矩阵图，接着找出两个最重要的途径，通过它们来实施公司的战略。这两个途径确定了战略图中的横轴和纵轴。高管通常需要重复几次才能画出一张反映了深刻理解问题的战略图。 第三阶段：为实施战略的项目制订*** 通过驱动力来制定公司战略，最后一个阶段是针对战略实施过程中如何使用资金和人力做出一份具体的***。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的***分配情况与公司战略保持一致时，公司才能实施战略变革。 综合项目***帮助管理人员将公司战略描绘成一系列新的产品、服务以及流程开发的项目。如果一个管理团队真想实施公司战略，他们就必须预先在财力和人力方面做好准备，以便为完成每项战略行动开展一系列的项目。该团队应该大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的风险，以及项目启动和完成的先后顺序等。当团队根据现实情况对战略***可行性进行最终评估时，一定要确保战略***中关键项目的实施是公司力所能及的。 一家公司的高级管理人员可以通过一次又一次地制定战略***，积极培养自己在这方面的出色技能。这就要求管理团队必须亲自参与公司战略的制定。确定驱动力以及针对驱动力所制定的公司战略并且定期复评，一定是一个反复进行的过程，不容敷衍了事。如果公司将这些工作作为制订年度***的有机组成部分，公司的管理人员将会成为出色的战略思想家。 以巴特菲尔德纺织品公司（ButterfieldFabrics），一家价值3.5亿英镑的英国制造商为例，巴特菲尔德公司是欧洲最大的涂层织物及胶合织物生产商。但在1995年，尽管市场在不断扩大，该公司的销售却停滞不前。各类产品都面对激烈的竞争，更糟糕的是，公司最近几年推出的新产品没有一个能成为畅销产品
什么是外包加工？
一、“市场化网络组织”取代“管控式科层组织”
科层制组织与时代渐行渐远
科层制组织是科学管理时代的产物，是始于20世纪初期并为企业广为认同的组织管理模式，形式如同金字塔。科层制组织是一种基于集权和分工的管控式协作体系，既要保证分工的高效率，又追求中央集权的管控体系。这种组织模式有着突出的优点，同时，也具有与生俱来的缺点。
科层制组织的优点：
第一，规模效益突出，劳动生产率高；
第二，结构稳定，层次分明；
第三，分工明确，职责清晰；
第四，对外依赖性比较小，决策执行力强；
第五，人才丰富，有大量熟悉这种管理理念的管理者。
这种组织模式尤其适用于品种少、批量大和标准化程度高的产品制造。将这种模式发挥到极致的，典型代表如福特汽车、通用汽车和富士康等。
科层制组织的缺点：
第一，关注纵向专业发展，横向协同机械化；
第二，标准化要求高，个体约束强，不利于个性解放，员工更像螺丝钉，对体力工作者尚且可以接受，但是对于知识工作者来说是一种煎熬；
第三，职责分工上“分内事”与“分外事”之间泾渭分明；
第四，管理层次多，管理成本高，决策周期长，对市场响应速度慢，容易产生“只为上不唯实”的问题，只重视领导想法，对实际情况和实际需求关注不足；
第五，部门间各自为政，跨部门协同困难，在面临多个专业协同配合和灵活应对变化时，显得板笨拙；
第六，价值评价模糊，价值标准公允性不强。
总结下来，科层制组织刚性有余而弹性不足，专业有余而协同不足。
在移动互联时代，科层制组织适用条件和理论基础开始发生动摇，竞争加剧、客户需求升级以及知识工作者逐渐成为主流，企业只有对外部的变化保持高度敏感，并且还要能够有组织、有体系，灵活机动地满足市场需求，才能持续存活下去， 显然，这种看似简单的要求对科层制组织来说，是一道难以跨越的坎，组织的转型升级势在必行。
以轴承制造企业为例，该企业是轴承行业的龙头企业，作为多年体制下的产物，其科层制组织模式的特征明显，中规中矩、按部就班地生产着产品。然而，随着市场的变化，个性化定制和系统解决方案诉求的加剧，从企业的经营模式来看，存在着两种截然不同的模式，一种是围绕标准产品（标品）的经营模式，强调专业化、标准化和规模化，***性强；另一种是围绕定制产品（非标品），强调快捷化、个性化、定制化，小批量和动态性极强，两种模式同时存在，两种类型的产品都有市场。随着时间的推移，非标品占据的比重越来越大，原有适用于标品的科层制组织模式出现了各种不适应，组织内部负责产销协调部门的工作量和工作内容急剧增加，并且在原有的组织模式下，基于标品的经营模式造成了大量结构性过程，库存居高不下，而且组织机器根本停不下来，处于“饮鸩止渴”的经营状态，企业内部产销失衡现象突出，原有以“***经济”为主导的科层制组织架构，在“市场经济”面前力不从心，寻求组织变革，进行顶层设计的需求越发紧迫。在这样的情况下，我应邀担任该公司的顾问，然而，在这种“积重难返”的境地来推进组织变革，其中的难度无以言表，只有经历的人才能知道其中的酸甜苦辣。
二、网络化市场组织代表未来的主流方向
在互联网时代，科层制组织模式会向什么样的组织模式演变呢？我想，取而代之的应该是“网络化市场组织”，网络化市场组织具有以下几个适应时代的新特点。
第一，市场导向，以客户价值为核心 ，这种导向必须落实到组织上，而不能停留在口号和思路上，价值和效率是组织永恒的主题，要不创造全新的客户价值，要不就是打造全新的运营效率。
第二，组织方式网络化，***整合机动灵活，无固定形式，评价标准是唯一的 ，即如何多快好省地创造客户价值。
第三，团队作战，形式多变，***快速聚散，目的性强，有效性高。
第四，任何组织内部的团队存在都以业绩评价 ，业绩是评价其生存与发展的准绳，没有业绩团队就没有存在的理由。
第五，刚性的职能划分与柔性的组织协同同在，组织边界清晰 ，却接口丰富，相互配合毫无障碍，极少存在毫无价值的管控环节和不必要的“红绿灯”，后台和管理部门所掌握的大量***会向一线倾斜。
“网络化市场组织”与“管控式科层组织”作为两种不同的***整合方式，“ 管控式科层组织”关键要点在于：职责、预算、***、目标、层级和标准等 ；“ 网络化市场组织”关键要点在于：客户、协同、分享、需求、团队、任务、灵活和能力等。 这两种模式的差异源自于以下三大核心原因。
第一，“动力源”不同
“动力源”从内部转向外部，从靠“推力”向靠“拉力”转变，从“行政命令”向“客户主张”转变，权力逐渐从领导层向一线转变，打破决策瓶颈。
面对无限、多变的市场需求，即使再细分的市场，单一的、标准的产品都已经无法满足客户的需求，僵硬的“管控式科层组织”只能加剧结构性过剩的矛盾，而不能从根本上缓解供需关系一体化过程中的结构性矛盾。在有限的组织能力和无限的客户需求之间矛盾日益扩大的互联网时代，创新企业与客户之间的链接方式变得越发重要，“管控式科层组织”显然不能很好地满足这一要求，自娱自乐只能自绝于市场，而 围绕客户需求的“网络化市场组织”以其灵活的组织方式、市场化的协作机制，将逐渐成为未来的主流。
第二，“评价值”不同
“评价值”正在从“领导说了算”转向“客户说了算”， 任何组织、团队和个人，存在的理由有且仅有一个，那就是创造价值，评价的标准就只有创造了多少价值、解决了多少问题、实现了多少改善，而不是生产了多少产品、做了多少事情、编写了多少文件等。
员工的价值评价大体分为两大类，一类是为客户的价值创造做出了多少贡献或者说创造了多少客户价值，另一类是为未来客户价值的创造做出了多少准备，明确了导向，也就明确了管理思路。
第三，“产出物”不同
“产出物”正在从“标准产品”向“非标产品”转变，从“生产导向”向“市场导向”转变，企业的核心功能也在从“销售”向“营销”转变，组织内部功能大调整，销售部门将被市场部门所取代。对工业品来说，市场部门人员的技术含量大大提高，而对快消品来说，市场部人员的产品品牌策划能力要求会更高。企业的产出物也在从低附加值的标准产品逐渐向高附加值的非标产品或系统化解决方案转型。价值产出成为核心，市场的声音会洞穿组织，围绕最终产出的努力将成为所有岗位或部门工作的主旋律。
三、“开放式平台组织”取代“封闭式官僚组织”
对组织行为学有过了解的读者都会知道，官僚组织不是一个充满贬义的词汇，而是指强调纵向管控的组织体系，这种组织体系在特殊时期有着独特的力量，如可以“集中力量办大事”，对官僚体制的威胁至少有这样四个：
第一，快速且无法预料的变化；
第二，规模不断扩大；
第三，现代技术的复杂性；
第四，一种基于合作与理智的权力新概念。
在面对互联网时代动态变化的外部环境时，强调政令统一、整齐划一的封闭的官僚组织模式，正在被日益开放的组织形态所取代。
“封闭”是官僚组织最大的特点，其组织模式主要目的在于遏制风险，而不是寻找机会，组织内部往往是铁板一块，外部***难以进入，即使进入也难以消化，企业在应对市场需求时主要靠内部***的自循环。 这种封闭性特征不仅是在组织***的整合上封闭，在业务经营上往往缺乏冲击力，人员的思维和理念更是具有封闭的特征， 很多优秀的人才在这类组织中经过一段时间的“磨炼”，渐渐失去对市场的感知，擅长处理内部关系，而缺乏对外部的开拓和进取精神。
上下级存在极强的依附和从属关系，忠诚远大于能力，人际关系的处理是员工晋升和加薪等职业生涯关键事项的重要指标，在这类组织里，条条框框规定较多，经营策略的“规定动作”远多于“自选动作”，员工价值评价“定性指标”远多于“定量指标”，业务能力的强弱体现的难度较大，这在很大程度上也压抑了创新的火种。
这种组织对于创新性人才和崇尚自由平等的知识型工作者来说，是一座无形的“牢笼”，是对其人性的压抑和束缚 ，但是对于习惯于按部就班，擅长人际关系处理的人来说却是难得的“天堂”，我们不能厚此薄彼，不能因为强调创新就忽视了规则的重要性，也不能因为强调自由平等就轻视了人际关系的价值。但是， 作为一名企业经营管理者来说，人际关系要有度，但是创新无止境， 因此，在创新的探索上，企业必须在组织机制上予以保障。从这个角度来看，平台型组织具有得天独厚的优势。
能将平台型组织的优势体现出来的，最佳的案例无疑是青岛海尔。海尔组织形成***经营体，分别为一线经营体、平台经营体和战略经营体。
一线经营体主要包括研发、生产和市场等三类经营体，这类经营体直接面向市场，端到端创造用户需求和价值，分类是按照端到端的全流程来进行的，在每一大类经营体下又会分成若干个小的经营体，这些经营体独立核算，充分激发出一线经营体的创新创业***。平台经营体主要包括财务、战略、企业文化、人力***、供应链等平台型经营体，这类经营体划分的依据是其管理职能，在海尔内部称为FU平台，每一个主要职能模块被细分为不同的经营体。
平台经营体是一级经营体的***平台、流程平台和专业化服务平台。
战略经营体主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者，其使命是创造全球用户***，实现第一竞争力目标。其主要职责是对内负责协同、经营和发展经营体，对外发现新的战略机会，主要负责制定战略方向，解决内部协同问题和发现新的市场机会，同时为经营体配置***，帮助一线经营体和平台经营体达成目标。
海尔特别强调要将各级经营体之间的连线打通，即“纵横打通”。 纵向打通指的是把二、***经营体链接起来，***经营体要融入二级经营体，二级经营体要融入一级经营体；横向打通则是把员工和顾客链接起来，一级经营体需要扎根于顾客的土壤中。结合海尔的HOPE平台和COSMO平台，最终将海尔建设成为顾客交互平台、内部创客平台和整合全球***平台为一体的开放性平台组织。
与海尔类似的经典案例，当属GE。GE公司是美国通用电气公司的简称，由爱迪生创建于1878年。GE公司2013年的运营额为1468亿美元，净利润超过136亿美元，资产达6853亿美元，员工人数有30万左右，在世界财富500强中排名第24名。
GE公司的业务和办公地点遍及世界各地100多个国家，业务范围包含塑胶、医用系统、发动机、交通、电力、照明、信息服务和金融服务等许多领域。它是世界上最大的制造公司之一，营业额和市值在制造业均为世界第一，公司资产于1981年相比增加了27.4倍。
1981年，GE第8任总裁兼董事长杰克·韦尔奇走马上任时，公司的总资产250亿美元，年利润15亿美元，GE似乎是一家令人羡慕、财务健康、运转正常的公司。然而在杰克·韦尔奇看来却存在很多问题，其中最为严重的是人员机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低，僵化的官僚气息更令他头痛。官僚作风吞噬了组织对变化的嗅觉，它让“GE穿上水泥鞋与对手竞争赛跑”。
杰克·韦尔奇从上任起，就一直致力于打破这种官僚机制，将GE改造成一个真正的无边界组织。 具体措施是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；融合国内业务和国外业务；把外部围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部门；推倒那些不易看见的种族和性别樊篱；把团队的位置放到个人前面， 实现“工作外露”（WORK-OUT）***，倡导群策群力、团队精神等。 最终，将GE与其他世界性的大公司区别开来。
组织模式开启“平台+”模式，平台作为支撑、服务与核心运营管理职能的单元，支撑价值创造单元的效率最大化。 平台不仅具有对内***激活的功能，也具备强大的对外***整合的能力。很多人谈及平台，都会提及海尔、阿里等企业的组织模式，但是，平台和平台之间差异往往是巨大的，即使在同一个领域，由于商业模式的不同，对平台的认识和理解也是不同的。这里重点讲一下，在B2B电商市场上，存在几种典型的平台型组织，如阿里零售通、京东掌柜宝、中商惠民等。其中，阿里零售通***用类似于阿里巴巴的模式，自己搭台，别人唱戏，轻资产的运营模式，为厂家和小终端之间建立起来的***，尽管其重金打造菜鸟网络，不过是为***提供服务而已；京东的掌柜宝，与京东商城的模式类似，***用自营的物流体系和仓储管理体系，商品直***自营，属于典型的重资产运作模式；中商惠民，目标客户为城市社区超市，专注城市社区便利店，通过强大的配送能力，为城市社区便利店提供配送服务。可以看出，即使在同一个领域，不同的定位和商业模式，对于平台的定义是存在巨大区别的。
四、“聚合型有机组织”取代“离散型机械组织”
“离散型机械组织”的概念形成于为某医药企业做管理咨询的过程中，该公司是一家上市公司，上市以后随着企业的资金充盈，企业在战略上更为大胆，不断进行着纵向并购，先后收购了多家上游供应商企业（医疗设备、包材等），然而，在对该企业进行战略分析时，发现该公司所下辖的多家子公司各自为政，相互之间缺乏有效的衔接和联动，分公司之间平行并列，甚至于在***上相互争夺， 整体公司并没有围绕某一个核心形成有效的系统，这无疑是对***的极大浪费，并没有实现其并购的初衷。
这样的组织应该怎么调整呢？ 我想一定是要走向聚合型有机组织，可谓***整合容易聚合难。 当我们放眼整个企业，尤其是集团型企业，不但要是有机性的，更要是聚合型有机组织，这种提法，我想更能适合这个时代。
这种思想放到企业中， 我们可以将其理解为组织运营效能，无独有偶 ，我在给某中型卡车制造企业做咨询服务的过程，进行标杆研究时，也再一次验证了组织运营能力的重要性。在欧美重卡企业中，能够在剧烈的行业周期波动中连续保持70多年盈利的企业只有两家：帕卡和斯堪尼亚。进一步分析，我们发现，这两家企业***用的是完全不同的战略，帕卡的业务战略：业务专业与高效管理的低成本战略。以“轻资产”模式整合产业链***，实现“快周转”，确保其在卡车业务上一直维持在12%～14%的毛利率水平。而斯堪尼亚***用的业务战略截然不同，其业务战略：高度协同的纵向一体化战略，通过产业链的一体化协同效应和差异化的产品使其在主流重卡企业中拥有最高的毛利率水平。通过对比发现，帕卡和斯堪尼亚虽然***用完全不同的成功路径，但是两家企业具备相同的特点，那就是高效协同的内部运营。显然，打铁还需自身硬， 如果我们企业内部都难以高效运营，又谈何***整合，谈何组织效能呢？
定义: 外包就是将企业的非核心业务交给专业的制造商，自己专著与核心业务。目标：使组织业务集中在核心竞争力，提高竞争力。
外包使得一个人的大公司成为可能。
外包的优点：更新的焦点在核心业务。
风险的缓和由对专家的信赖。 被改进的用户满意通过企业的文化或经验的不是改善的过程零件。 能力奖励工作者以事业机会在专业公司中。 项目改善。 服务改善。 技能升级。 技能保留。 技能通入。 技术注入。 成本会计和会计和业绩的整体可见性在业务流程中。 成本降低 挥发性的管理在费用通过财政工程学。 财产转换。 资本投资退避。但外包也会带来诸多风险，而且这些风险往往在出现问题时才会暴露出来。错误选择供应商和管理不当所带来的风险不容忽视，尤其是对于重要业务和规模较大的业务来说。这些风险所造成的直接损失和错失商机的成本可高达数百万美元，此外还会造成管理时间的浪费等等。
外包风险：
1. 战略性风险:
战略性风险会把企业引向错误的发展方向，对业务构成威胁；
2. 运营风险:
运营风险，也是主要风险，它涉及一系列与服务相关的问题以及人员安排和企业治理问题；
3. 财务风险:
财务风险包括***外成本、法规问题、以及外包带来的债务等；
4. 灾害风险
灾害风险则涉及自然灾害以及和海外外包相关的政治和贸易因素。
一些风险是可以通过保险来规避的，但许多风险不可避免，而且需要经理人***取其它的防范措施。.我们通过对最佳案例的研究发现，成功的外包应以提出正确的问题为开端，需要***用正确的合作方甄选流程，并需要周密的企业治理措施来维持外包工作的进行。
传统企业不但是原材料和产品的设计、制造和销售的大包大揽，对员工的生老病也是无所不包，在中国，这就是过去广为人所垢病的"企业办社会"，其实在西方企业的早期形态中我们也可以观察到这样的例子，例如美国的福特汽车公司曾经有一个专门的牧场来提供汽车的皮革制品，而且还有森林来提供木制品。在市场环境和信用体系不完善的情况下，这种做法无可厚非，是企业的一种天然的自我保护措施，这就是"纵向一体化"。显然社会在发展，而且渐成加速的趋势，市场环境的变化促使我们改变企业的经营理念。
标签： #组织
